هل أنت مبديء أو منهي؟ نموذج جرينر لنمو المؤسسة
كثيرا ما اسمع من الزملاء قول عبارة "أنا مبدئ للعمل ولست منهي له " أو تساؤلاتهم لماذا تم أستبدالي بمدير آخر بعد كل المجهود الذي بذلته فب بناء هذه الإدارة أو تلك. يقولون شغلات تكسر الخاطر ساعات
مثل أيوه!! بعد ما تعبت على الشغل ..... جت حق فلان باردة مبردة.
في الحقيقة الامر ما هو مؤامرة على جني ثمار شخص ما عشان تعطى الثمار حق شخص آخر. الواقع هو ان هالشخص هذا من نوعية المدراء المبدئين الذين يبدعون في خلق شيئ جديد لكن موقعهم مو في محل الغدارة لما تقوم الشركة على رجولها. يعني لكل موقع وزمن شخص مناسب. على شان أشرحها عدل خلينا نتعرض لمفهوم نموذج جرينر لنمو المؤسسة.
يعتقد العديد من أصحاب النظريات المتعلقة بالدورة الحياتية للمؤسسة بأن المؤسسة تتعرض لسلسلة من المشكلات المتوقعة التي ينبغي معالجتها كلما كبر حجم المؤسسة وتعايشت في بيئة تنافسية. هذا ويعد نموذج جرينر من أفضل النماذج المعروفة للدورة الحياتية في نمو المؤسسات. تمر المؤسسة بخمسة مراحل نمو متتالية خلال عملية التطور، حيث تنتهي كل مرحلة بأزمة نتيجة لأحدى المشكلات الكبيرة التي تقابلها. للانتقال من مرحلة إلى المرحلة التي تليها، ينبغي على المؤسسة أن تنجح في تغيير نفسها والقيام بحل المشكلة التنظيمية المتعلقة بكل أزمة من تلك الأزمات.
إن كل مرحلة يحددها نموذج جرينر تنتهي بأزمة ينبغي حلها قبل أن تتمكن المؤسسة من الانتقال إلى المرحلة التي تليها.
لمرحلة الأولي: النمو من خلال الإبداع
يسمي جرينر المرحلة الأولى في الدورة الحياتية بمرحلة النمو من خلال الإبداع. في هذه المرحلة ( التي تشتمل على مولد المؤسسة) يقوم المؤسسون بتطوير المهارات والقدرات لاستحداث وتقديم منتجات جديدة في اماكن السوق الجديدة. ولطالما يقوم المسئولين باستحداث إجراءات جديدة تماما ، بالإضافة إلى القيام بتعديل الإجراءات القائمة فإن ذلك من شأنه أن يحدث قدرا كبيرا من التعليم بالمؤسسة. حيث أن المؤسسة تتمكن من معرفة أي المنتجات وأي الإجراءات أكثر فاعلية في العمل، ومن تقوم على الدوام بتعديل نشاطاتها كي تستمر بذلك في التوسع. في هذه المرحلة تسير كل من عملتي التجديد والتشغيل سوياً، حيث يعكف أصحاب المؤسسة على العمل ساعات طويلة لتطوير وبيع منتجاتهم الجديدة على أمل تحقيق الفوائد في المستقبل. نجد شركة "كومباك" على سبيل المثال، كان بداية تأسيسها على أيدي بعض المدراء الذين كانوا يعملون في السابق لدى شركة "تكساس للأدوات" الذين قاموا بتصميم جهاز حاسب آلي جديد من مجرد مسودات. وبعد ذلك وضعوا القواعد والقيم الخاصة بنهج المؤسسة فضلا على وضع الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالإضافة إلى الإشراف على سلوكيات الأفراد بالمؤسسة.
بمجرد أن تنهض المؤسسة الجديدة وتصبح في محل التشغيل، يبدأ فيها سلسلة من القوى الداخلية بإحداث تغيرات بعملية التشغيل. حيث إنه كلما كبرت المؤسسة يواجه مؤسسوها مهمة كيفية القيام بإدارة المؤسسة، ويكتشفوا أن الإدارة عملية مختلفة تمام الاختلاف عن عملية التشغيل. فالإدارة تشتمل على استخدام موارد المؤسسة لتحقيق أهداف المؤسسة بفاعلية. من ثم، وعلى سبيل المثال، فإنه في عمليات التصنيع تواجه الإدارة مشكلة جعل عملية الإنتاج أكثر فعالية. ففي بداية حياة الشركة الجديدة لا ينبغي على الإدارة أن تكرس اهتماما كبيرا للأهداف الخاصة بالكفاءة والفعالية. هنا يتولى متعهدي التشغيل مهمة النهوض بالمؤسسة لدرجة نسيان ضرورة تولي إدارة موارد المؤسسة بفعالية. بالمثل تماما، فهم أيضا يهتمون بتقديم منتجات عالية الجودة للعملاء لدرجة إغفال التكاليف المترتبة على ذلك. من هنا بعد تأمين المكان المناسب في السوق، يواجه متعدي التشغيل من مؤسسي الشركة مهمة إدارة شركتهم، وفي الغالب لا يكون لديهم من المهارات اللازمة لتولي هذه المهمة.
أزمة القيادة:
في كثير من الأحيان، عندما يتولى المؤسس القيام بإدارة المؤسسة، يظهر على السطح مشكلات بارزة التي تؤدي في النهاية إلى حدوث أزمة في عملية القيادة. فعلي سبيل المثال نجد أن "رود كانيون" أحد المدراء التنفيذيين وأحد مؤسسي الشركات، قد جعل من شركة كومباك شركة رائدة في سوق الحاسب الآلي. لكن عندما انهارت أسعار الحاسب الألي في عام 1992م، فقدت شركة كومباك التي كانت تنتج أجهزة حاسب آلي بأسعار باهظة، مكانها في السوق. حيث انهارت أسعار أسهم الشركة، وعندئذ أدرك المساهمون بأن متعهد التشغيل ومؤسس الشركة ليس الشخص المناسب لإدارة الشركة، عندما بدأت الشركة تسعى على إيجاد طريقة لتطوير نفسها. عندئذ قام مجلس إدارة الشركة باستبدال السيد " كانيون" بمدير آخر أكثر كفاءة وهو السيد " إيكاردبفيفر" الذي قام بوضع استراتيجية منخفضة التكاليف التي تحققت نجاحا كبيراً. مع ذلك في عام 1999م تم استبدال السيد " بفيفر" بنائبه في الشركة وهو السيد "مايكل كابيلاس" وذلك بسبب فشله في إدخال شركة "ديجيتال اكويبمنت" في شركة كومباك، بعد أن اندمجت شركة كومباك مع هذه الشركة.
في الخاطرة اللي بعد هذي با اتكلم عن المراحل اللي بعدها.
أخوكم بو ليلى
مثل أيوه!! بعد ما تعبت على الشغل ..... جت حق فلان باردة مبردة.
في الحقيقة الامر ما هو مؤامرة على جني ثمار شخص ما عشان تعطى الثمار حق شخص آخر. الواقع هو ان هالشخص هذا من نوعية المدراء المبدئين الذين يبدعون في خلق شيئ جديد لكن موقعهم مو في محل الغدارة لما تقوم الشركة على رجولها. يعني لكل موقع وزمن شخص مناسب. على شان أشرحها عدل خلينا نتعرض لمفهوم نموذج جرينر لنمو المؤسسة.
يعتقد العديد من أصحاب النظريات المتعلقة بالدورة الحياتية للمؤسسة بأن المؤسسة تتعرض لسلسلة من المشكلات المتوقعة التي ينبغي معالجتها كلما كبر حجم المؤسسة وتعايشت في بيئة تنافسية. هذا ويعد نموذج جرينر من أفضل النماذج المعروفة للدورة الحياتية في نمو المؤسسات. تمر المؤسسة بخمسة مراحل نمو متتالية خلال عملية التطور، حيث تنتهي كل مرحلة بأزمة نتيجة لأحدى المشكلات الكبيرة التي تقابلها. للانتقال من مرحلة إلى المرحلة التي تليها، ينبغي على المؤسسة أن تنجح في تغيير نفسها والقيام بحل المشكلة التنظيمية المتعلقة بكل أزمة من تلك الأزمات.
إن كل مرحلة يحددها نموذج جرينر تنتهي بأزمة ينبغي حلها قبل أن تتمكن المؤسسة من الانتقال إلى المرحلة التي تليها.
لمرحلة الأولي: النمو من خلال الإبداع
يسمي جرينر المرحلة الأولى في الدورة الحياتية بمرحلة النمو من خلال الإبداع. في هذه المرحلة ( التي تشتمل على مولد المؤسسة) يقوم المؤسسون بتطوير المهارات والقدرات لاستحداث وتقديم منتجات جديدة في اماكن السوق الجديدة. ولطالما يقوم المسئولين باستحداث إجراءات جديدة تماما ، بالإضافة إلى القيام بتعديل الإجراءات القائمة فإن ذلك من شأنه أن يحدث قدرا كبيرا من التعليم بالمؤسسة. حيث أن المؤسسة تتمكن من معرفة أي المنتجات وأي الإجراءات أكثر فاعلية في العمل، ومن تقوم على الدوام بتعديل نشاطاتها كي تستمر بذلك في التوسع. في هذه المرحلة تسير كل من عملتي التجديد والتشغيل سوياً، حيث يعكف أصحاب المؤسسة على العمل ساعات طويلة لتطوير وبيع منتجاتهم الجديدة على أمل تحقيق الفوائد في المستقبل. نجد شركة "كومباك" على سبيل المثال، كان بداية تأسيسها على أيدي بعض المدراء الذين كانوا يعملون في السابق لدى شركة "تكساس للأدوات" الذين قاموا بتصميم جهاز حاسب آلي جديد من مجرد مسودات. وبعد ذلك وضعوا القواعد والقيم الخاصة بنهج المؤسسة فضلا على وضع الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالإضافة إلى الإشراف على سلوكيات الأفراد بالمؤسسة.
بمجرد أن تنهض المؤسسة الجديدة وتصبح في محل التشغيل، يبدأ فيها سلسلة من القوى الداخلية بإحداث تغيرات بعملية التشغيل. حيث إنه كلما كبرت المؤسسة يواجه مؤسسوها مهمة كيفية القيام بإدارة المؤسسة، ويكتشفوا أن الإدارة عملية مختلفة تمام الاختلاف عن عملية التشغيل. فالإدارة تشتمل على استخدام موارد المؤسسة لتحقيق أهداف المؤسسة بفاعلية. من ثم، وعلى سبيل المثال، فإنه في عمليات التصنيع تواجه الإدارة مشكلة جعل عملية الإنتاج أكثر فعالية. ففي بداية حياة الشركة الجديدة لا ينبغي على الإدارة أن تكرس اهتماما كبيرا للأهداف الخاصة بالكفاءة والفعالية. هنا يتولى متعهدي التشغيل مهمة النهوض بالمؤسسة لدرجة نسيان ضرورة تولي إدارة موارد المؤسسة بفعالية. بالمثل تماما، فهم أيضا يهتمون بتقديم منتجات عالية الجودة للعملاء لدرجة إغفال التكاليف المترتبة على ذلك. من هنا بعد تأمين المكان المناسب في السوق، يواجه متعدي التشغيل من مؤسسي الشركة مهمة إدارة شركتهم، وفي الغالب لا يكون لديهم من المهارات اللازمة لتولي هذه المهمة.
أزمة القيادة:
في كثير من الأحيان، عندما يتولى المؤسس القيام بإدارة المؤسسة، يظهر على السطح مشكلات بارزة التي تؤدي في النهاية إلى حدوث أزمة في عملية القيادة. فعلي سبيل المثال نجد أن "رود كانيون" أحد المدراء التنفيذيين وأحد مؤسسي الشركات، قد جعل من شركة كومباك شركة رائدة في سوق الحاسب الآلي. لكن عندما انهارت أسعار الحاسب الألي في عام 1992م، فقدت شركة كومباك التي كانت تنتج أجهزة حاسب آلي بأسعار باهظة، مكانها في السوق. حيث انهارت أسعار أسهم الشركة، وعندئذ أدرك المساهمون بأن متعهد التشغيل ومؤسس الشركة ليس الشخص المناسب لإدارة الشركة، عندما بدأت الشركة تسعى على إيجاد طريقة لتطوير نفسها. عندئذ قام مجلس إدارة الشركة باستبدال السيد " كانيون" بمدير آخر أكثر كفاءة وهو السيد " إيكاردبفيفر" الذي قام بوضع استراتيجية منخفضة التكاليف التي تحققت نجاحا كبيراً. مع ذلك في عام 1999م تم استبدال السيد " بفيفر" بنائبه في الشركة وهو السيد "مايكل كابيلاس" وذلك بسبب فشله في إدخال شركة "ديجيتال اكويبمنت" في شركة كومباك، بعد أن اندمجت شركة كومباك مع هذه الشركة.
في الخاطرة اللي بعد هذي با اتكلم عن المراحل اللي بعدها.
أخوكم بو ليلى
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق