تحت المجهر - المرحلة الثالثة : النمو من خلال تخويل السلطة- نموذج جرينر لنمو المؤسسة

مثل ما قلنا في الخاطرة السابقة. من الممكن ان تؤدي مرحلة القيادة الى أزمة في عدم الشعور بالاستقلالية. والاستقلالية كما نعرف لها علاقة كبيرة في الشعور بتحقيق الذات التي تتربع على قمة قائمة ماسلو في دوافع التشجيع (راح اتكلم عنها في المستقبل أن شاء الله ) على العموم نرجع للموظ اللي مو طايق الإدارة الجزئية او الميكرو إدارة (يا ترى اقدر اقول مايكرو إدارة ) عس بس تكون واضحة. على العموم نرجع لموضوعنا.

المرحلة الثالثة : النمو من خلال تخويل السلطة:

لكي يتم حل أزمة الإدارة الذاتية المستقلة على المؤسسات أن تقوم بتخويل السلطة إلى صغار المدراء بشتى الوظائف التشغيلية والإدارات ثم تربط سيطرتهم المتزايدة على نشاطات المؤسسة بنظام للمكافآت لتكريم ومكافأة جهودهم ومساهماتهم. (أنظر الخاطرة المتعلقة بأداء الموظف وتقييمه ) من ثم ، فعلى سبيل المثال، قد يتلقى المدراء والموظفون علاوات أو أسهما ترتبط مباشرة بأدائهم في العمل.

خلاصة القول، أن النمو من خلال تخويل السلطة يسمح للمؤسسة لإحداث توازناً بين الحاجة إلى إدارة محترفة لتطوير الكفاءة التقنية والحاجة لإفساح المجال أمام القائمين على العمل كي تكتسب المؤسسة القدرة على الإبداع والتجديد لتجد طرقا جديدة لخفض التكاليف أو لتطوير منتجاتها.

لقد رأينا بالفعل في شركة ميكروسوفت كيف يقوم "بيل جيتس" بتخويل السلطة إلى فرق العمل الصغيرة ويهيئ جو من العمل يستطيع فيه الأفراد التحرك بحرية والسيطرة على أنشطة عملهم. كما يقوم جيتس أيضاً بمكافأة فرق العمل بمنحهم أسهما ويصبح أكثر أعضاء الفريق نجاحا كنجوما لامعة يحتذى بها بالمؤسسة. في نفس الوقت يتولى جيتس والإدارة العليا بالشركة الإشراف على تناغم وانسجام كافة نشاطات مختلف فرق العمل لتحقيق استراتيجية الشركة على المدى الطويل. لقد قام جيتس بتصميم بنية شركة ميكروسوفت على أساس تفادي حدوث أزمة الإدارة الذاتية المستقلة، ولقد حققت الشركة أرباحا هائلة من وراء نظره المروى في عواقب الأمور.

ولقد قرأت للدكتور غازي القصيبي ملاحظات طريفة في كتابه "حياة في الإدارة" تتعلق بتخويل السلطة وعدد الموظفين الذين يرتبطون به مباشرة خلال عمله في إحدى المؤسسا التي تولاها. سوف أحاول أن أضيفها الى هذه الخاطرة عندما أسترجع نسختي من الكتاب :)

لذلك ففي مرحلة النمو من خلال تخويل السلطة، يتم منح قدر أكثر من الإدارة الذاتية المستقلة والمسؤولية إلى المدراء على كافة المستويات والوظائف. بالتوجه نحو تشكيل فريق الإنتاج أو التشكيل المتعدد الأقسام، على سبيل المثال، يمثل أحد الطرق التي تتمكن المؤسسة من خلالها الإستجابة إلى ضرورة تخويل السلطة. حيث أن هذين التشكيلين بامكانهما خفض الوقت اللازم لطرح منتجات جديدة في السوق، أو لتطوير عملية صناعة القرارات الاستراتيجية، بالإضافة إلى تشجيع مديري الإنتاج ومديري الأقسام لاختراق الاسواق والاستجابة سريعا لتلبية احتياجات العملاء. في هذه المرحلة من نمو المؤسسة، يتدخل مدراء الإدارة العليا في عملية صناعة القرارات فقط عند الضرورة. فالنمو من خلال تخويل السلطة يمكن كل قسم وكل إدارة للتوسع تلبية لاحتياجات وأهداف كل منها، وفي الغالب لا يسير نمو المؤسسة في هذه المرحلة بخطى سريعة. لكن سرعان ما يواجه نجاح المؤسسة أزمة أخرى مرة ثانية. حيث أن النمو السريع المفاجئ قد يجعل كبار المسئولين يشعرون بفقدان السيطرة على المؤسسة بأكملها.



أزمة السيطرة:
عندما يتنافس كبار المسئولين مع مدراء التشغيل ، وعندما يتنافس المدراء الإقليميون مع مدراء الإدارات للسيطرة على موارد المؤسسة، يسفر هذا التنافس عن أزمة تسمى بأزمة السيطرة. فالحاجة لمعالجة أزمة الإدارة الذاتية المستقلة من خلال تخويل السلطة إلى صغار المديرين من شأنه زيادة سلطتهم وسيطرتهم على موارد المؤسسة. كما يحب صغار المدراء هذا القدر الزائد من السلطة لكونه من الهيبة والنفوذ، كما أنه يعد سبيلا للوصول إلى المكافآت القيمة. فإذا ما استخدم هؤلاء المديرون هذه السلطة على موارد المؤسسة من أجل تحقيق أهدافهم الشخصية على حساب أهداف المؤسسة، تصبح المؤسسة أقل فعالية. لذا فإن صراعات السلطة للسيطرة على موارد المؤسسة قد تنشب بين كبار المسئولين وصغار المدراء. أحيانا خلال هذا الصراع يحاول كبارالمسئولين إعادة تطبيق مركزية صناعة القرار واستعادة كافة السيطرة على جميع نشاطات المؤسسة. مع ذلك تبوء هذه المحاولة بالفشل، لأنها تأتي ثانية بأزمة الإدارة الذاتية المستقلة، فكيف تتمكن المؤسسة من علاج أزمة السيطرة كي تستمر في نموها؟

في الخاطرة القادمة سوف اتطرق الى كيفية إحلال التوازن لحل مشكلة السيطرة.

أخوكم بو ليلى