تقييم أداء الموظف

تقييم اداء الموظف شغلة تعور الرأس بالنسبة لمدير المشروع. إذا ما يسويها عدل بتخبص علاقته مع الموظف ومع أصحاب القرار في المشروع ومع مدرائه
الحين كلما دارت السنة قومنا الدنيا وقعدناها على هالمسكين الموظف من غير أي ربط بين التقييم اليومي والتقويم السنوي.
العديد مِنْ المدراءِ "يَتكلّمونَ" ويُزاولونَ إدارةَ أداءِ فعّالةِ طبيعياً طوال حياتهم الإشرافية، لكنهم لا يَعْرفُون ذلك!
بَعْض الناسِ ,وشكل خاطئ , يَفترضونَ بأنّ إدارةِ الأداءِ مَعْنيةُ فقط بمتابعة المتطلباتِ التنظيميةِ لتَقييم وتَقدير الأداء السنوي للموظف . في الحقيقة، الأداء السنوي للموظف فقط جزءِ واحد مِنْ العمليةِ العامّةِ (وربما أقلّ الاجزاءِ اهمِية).
إدارة الأداءِ هو العمليةُ المنظّمةُ لما يلي:

• · تخطيط العمل وتحديد المتطلبات
• · مراقبُة الأداءُ بشكل مستمر
• · تُطوّيرُ القدرةُ على الإداء
• · تَقدير الأداءِ بشكل دوري وموجز
• · مكافئة الأداء الجيد.
  
  التخطيط
  في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم التخطيط للعمل مُقدماً. التخطيط هو الوسائل التي تَضِعُ توقّعاتَ وأهدافَ أداءِ للمجموعاتِ والأفرادِ لتوجيه جُهودهم نحو إنْجاز أهدافِ المنظمة.
  
  إن دْفع الموظفين للمشاركة في عملية التخطيط سَتُساعدُهم على فهم أهدافِ المنظمةِ، وهو ما يجب العمل به ، لِماذا كان ذلك ضَّرُوريا؟ ، والى أي مدى ؟.
  المتطلبات التنظيمية لتخطيط أداءِ الموظفين تَتضمّنُ تَأسيس العناصر والمعايير لتخطيطِ تقييمِ إدائهم. عناصر الأداءِ والمعايير تلك يَجِبُ أَنْ تَكُونَ عادلةَ وقابلة للإثباتَ ومفهومةَ وقابلة للقياسَ، وقابلة للإنجاز.
  
  عبر العناصرِ الحرجةِ، يُحمّل الموظفون المسؤوليةَ لمهامِ أَو مسؤولياتِ العمل كأفراد . خطط أداءِ الموظف يَجِبُ أَنْ تَكُونَ مرنة لكي يُمْكِنهما أَنْتتغير عند تَغْير أهدافِ ومتطلبات عملِ البرنامج.
  هذه الخططِ, عندما تستعمل بشكل عملي، يُمكنُ أَنْ تَكُونَ وثائقَ عاملةَ مفيدةَ يتم مُنَاقَشتها دوريا، وليست مجرد وثائق توضع في درج المكتب ويتم الرجوع اليها عند الحاجة لعمل التقييم السنوي لأداء الموظف.
  
  المراقبة
  في المنظمة الفعالة . تتم مراقبة المهام والمشاريع بشكل مستمر. الرقابة الصحيحة تعني قياس الاداء واعطاء التعليقات للموظفين والمجموعات عن مدى أدائهم في تحقيق الاهداف. تَتضمّنُ المتطلباتُ التنظيميةُ لمراقبة الأداءِ إجْراء
  مراجعات مَع الموظفين. حيث يتم مقارنة أدائهم مع عناصرِالمتطلباتُ التنظيميةُ ومعاييرها. تُزوّدُ المراقبة المستمرةُ المشرفُ بالفرصةَ لتَدقيق كَمْ من موظفيه جيّدون مقارنة بمعاييرَ محدّدة مسبقاً ولتغيير المعاييرِ الغير واقعيةِ أَو الصعبةِ.
  بالمراقبة المستمر، يتمكن المشرف من أَنْ يُميّزَ أداءَ غير مقبولَ في أي وقت أثناء فترةِ التقييم. ويسمح له بعرض المساعدةَ لمعاجة مثل هذا الأداءِ بدلاً مِنْ الإنتِظار حتى نهايةِ الفترةِ عندما يتم تخصيص خلاصةِ تُقدّيرُ المستويات.
  
  التطوير
  في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم تقيّيمَ ومعالجة حاجات الموظف التطويريةِ. التطوير في هذه الحالة يعني تنمية القدرة على الاداء عن طريق التدريب وإعطاء المهام التي تسمح بتعلم مهارات جديدة او ممارسة مستويات اعلى من المسؤلية. او تحسين عملياتَ العملِ، أَو طرق أخرى.
  إن تَزويد الموظفين بالتدريب والفرصِ التطويريةِ يُشجّع الأداء الجيد، ويَقوّي الكفائات والمهارات ذات العلاقة بالعمل، ويُساعدُ المستخدمين في مجارات التغييراتَ في موقعِ العمل، مثل التقدم في التقنيات الجديدةِ.
  
  إن تطبيق عمليات إدارة الاداء تقدم فرصة ممتازة للمشرفين والموظفيين للتعرف على إحتياجات التطور. ومن خلال عملية التخطيط والمراقبة تتضح مناطق ضعف الاداء التي تجب معالجتها. وايضا تتضح مناطق تنمية الاداء وعندها يمكن عمل ما هو مطلوب لجعل موظف ناجح اكثر نجاحا.
  
  التقييم
  من وَقتٍ لآخَرَ، تجد المنظمات فائدة في تَلخيص أداء الموظف. إن ذلك يُساعدُ في مُقَارَنَة الأداءِ مع مضي الوقت أَو عبر مقارنة مجموعة من الموظفين. وقد تَحتاجُ المنظماتُ لمعْرِفة مَنْ هو المؤدي الأفضلِ.
  ضمن سياقِ متطلباتِ تقييمِ الإداء الرسميةِ، يعنى بالتَقييم تقدير أداء المجموعةَ أَو الموظف مقارنة بالعناصرِ والمعاييرِ في خطة أداءِ الموظف والتي تحدد سجل ملخص للتقييم. يتم تعيين التَقييم حسب إجراءاتِ يتم تَضمّينَها في برنامجِ تقييمِ الموظف الخاص بالمنظمةَ. ويستند ذلك التقييم على العملِ المؤدّى أثناء كامل فترةِ التقييم. ولسجل التقييم تأثير على إجراءات اخرى بانسبة للتوظيف كمنح زيادات ضمن درجات محددة , أو تحديد الاحتفاظ بالموظف او لا في حالات تخفيض العمالة.
  
  المكافئة
  في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم استعمال المكافئات في أغلب الأحيان وبشكل جيّد. المكافئة تعني منح الاعتبار للموظف بشكل منفرد وكأعضاء في المجموعاتِ لأدائِهم والاعتراف بمساهماتِهم في المهام الموكلةَ لهم.
  انه مبدأ أساسي في الإدارةِ الفعّالةِ بأنّ كُلّ سلوك يكون محكوم بنتائجِه. تلك النتائجِ يُمْكِنُ أَنْ ويَجِبُ أَنْ يَكُونَ رسميا وبشكل غير رسمي إيجابيا او سلبيا.
  المدراء الجيدون لا يَنتظرونَ ان تطلب منظمتَهم ترشيحاتِ للمكافئات قبل الاعتراف بالأداءِ الجيدِ. الإعتراف جزءُ طبيعيُ مستمرُ وتجربةِ يوميةِ. الكثير مِنْ الأعمالِ يمكن أن تُكافئُ الأداءَ الجيدَ، مثل القول “ شكراً لكم ,” وذلك لا يَتطلّبُ سلطة تنظيمية معيّنة.
  
  مع هذا، فإن إجراءات المكافئات توفر تشكيلة واسعة مِنْ أشكالِ المكافئة. فالمكافئات الأكثرَ رسميةً يُمْكِنُ أَنْ تَأْخذَ اشكالا عدة ، مثل المكافئات المالية، الإجازات، والعديد مِنْ أشكال الإعترافِ بحسن الاداء. إجراءات المكافئات أيضاً تغطي تَشْكِيلة واسعة من المساهمات التي يُمْكِنُ أَنْ تُكافئَ، مثل الإقتراحاتِ او الإنجازاتِ الجماعية.
  
  الخلاصة
  
  المدراء الجيدون يَتكلّمونَ ويُزاولونَ إدارة الأداءَ الفعّالَ طوال حياتهم ويُنفّذُون كُلّ عملية رئيسية بشكل حَسن. هم لَيسوا فقط مجموعةَ تحدد الهدف وتخطط العْملُ بشكل دوري، لَكنَّهم ايضا يَقِيسون التقدّمُ نحو تلك الأهدافِ ويَعطون التعليقاتَ لموظفيهم. إنهم يضعون مستويات عالية، لَكنَّهم يهتمون أيضاً بتَطوير المهاراتُ المطلوبة لبلوغها. يَستعملونَ مكافئات رسميةَ وشكليةَ أيضاً للإعتراف بالسلوكِ والنَتائِجِ التي تنجز مهمّاتَها.
  
  جميع هذه المكوّناتِ الخمسة تَعْملُ سوية لدْعمَ بعضها البعض من أجل الانجاز بشكل طبيعي. من أجل إدارة أداءِ فعّالةِ.