الثلاثاء، 18 ديسمبر، 2007

كل عام وأنتم بخير..... وأثر السجود

كل عام وانتم بخير وعيدكم مبارك.
الله يعيده علينا جميعا بالخير والبركات.
قرأت اليوم مقال جميلا في النيويورك تايمز
أثر السجود عند المسلمين
http://www.nytimes.com/2007/12/18/world/africa/18egypt.html

مقال ظريف
عساكم من عواده وعقبال ما تنجح إأسثتمارات العيادي اللي بنحصلها باجر!

الاثنين، 17 ديسمبر، 2007

الكهرباء اللاسلكية WiTricity

هذه ورقة كتبتها في التقنيات الجديدة.
ملخصها هو أن الشباب في معهد أم أي ـي ما عجبهم أنهم يشحنون الجوال عن طريق تركيب الشاحن والأسلاك والوايرات اللي تضيق الخلق.
عشان جذي إخترعوا لنا كهربا وايرلس.
وسموها
"وايتريستي
الكهرباء اللاسليكية.
بصراحة شلت من بحثي قسم التداعيات الإقتصادية والإجتماعية لان يمكن أحتاج أني أغيرها
على العموم حتى وقت تغييرها ما بغيت أترجم البحث للعربي إلى أن أنتهي من الترجمة
والله يعينكم على كتابتي الإنجليزية.
...... والعربية بعد!!!! كمان
أخوكم غازي هادي الوادي
Introduction
Since I moved to my new place, I have freed myself and my two oldest daughters (Laila, 6years, and Dalal 4years ) from having our laptop machines attached to the phone lines and from competing for who uses the line to connect to the internet first. I got a wireless modem and enabled the wireless network cards on the laptops. That enabled all of us to connect and browse the net at the same time. However, as the youngest one is still not allowed to touch electric wires, for safety reasons, I have to get the laptops battery charged by myself everyday. The need for a solution that frees me from having to plug the computer everyday made me look up technologies that solve this need. My search results led me to WiTricity; a term used to describe the ability to provide electrical energy to remote objects without wires. This document describes WiTricity, its history and how it works. The document also discusses the future of this technology and the perceived economical and social impact of using this technology.
History
On June 2007, PhysOrg.com published an article on its website titled “Goodbye wires… MIT experimentally demonstrates wireless power transfer” it stated that “A team from MIT’s Department of Physics, Department of Electrical Engineering and Computer Science, and Institute for Soldier Nanotechnologies (ISN) has experimentally demonstrated an important step toward accomplishing this vision of the future. The team members are Andre Kurs, Aristeidis Karalis, Robert Moffatt, Prof. Peter Fisher, and Prof. John Joannopoulos (Francis Wright Davis Chair and director of ISN), led by Prof. Marin Soljacic. Realizing their recent theoretical prediction, they were able to light a 60W light bulb from a power source seven feet (more than two meters) away; there was no physical connection between the source and the appliance. The MIT team refers to its concept as “WiTricity” (as in wireless electricity)” (PhysOrg.com , 2007)
The Concept
Radiation methods
Various methods of transmitting power wirelessly have been known for centuries. Perhaps the best known example is electromagnetic radiation, such as radio waves. While such radiation is excellent for wireless transmission of information, it is not feasible to use it for power transmission. Since radiation spreads in all directions, a vast majority of power would end up being wasted into free space. One can envision using directed electromagnetic radiation, such as lasers, but this is not very practical and can even be dangerous. It requires an uninterrupted line of sight between the source and the device, as well as a sophisticated tracking mechanism when the device is mobile.
The key: Magnetically coupled resonance
To overcome the above problem, WiTricity is based on using coupled resonant objects. Two resonant objects of the same resonant frequency tend to exchange energy efficiently, while interacting weakly with extraneous off-resonant objects. A child on a swing is a good example of this. A swing is a type of mechanical resonance, so only when the child pumps her legs at the natural frequency of the swing is she able to impart substantial energy. In any system of coupled resonators there often exists a so-called "strongly coupled" regime of operation. If one ensures to operate in that regime in a given system, the energy transfer can be very efficient. While these considerations are universal, applying to all kinds of resonances (e.g., acoustic, mechanical, electromagnetic, etc.), the MIT team focused on one particular type: magnetically coupled resonators. The team explored a system of two electromagnetic resonators coupled mostly through their magnetic fields; they were able to identify the strongly coupled regime in this system, even when the distance between them was several times larger than the sizes of the resonant objects. This way, efficient power transfer was enabled. ” (Science A Go Go, 2007)
The design
“The investigated design consists of two copper coils, each a self-resonant system. One of the coils, attached to the power source, is the sending unit. Instead of irradiating the environment with electromagnetic waves, it fills the space around it with a non-radiative magnetic field oscillating at MHz frequencies. The non-radiative field mediates the power exchange with the other coil (the receiving unit), which is specially designed to resonate with the field. The resonant nature of the process ensures the strong interaction between the sending unit and the receiving unit, while the interaction with the rest of the environment is weak. ” (Hadley, 2007)
Radiation methods
Various methods of transmitting power have been known for centuries. Perhaps the best known example is electromagnetic radiation, such as radio waves. While such radiation is excellent for transmission of information, it is not feasible to use it for electricity transmission. Since radiation spreads in all directions, a vast majority of power would end up being wasted into free space. But “Moffatt, an MIT undergraduate in physics, explains: "The crucial advantage of using the non-radiative field lies in the fact that most of the power not picked up by the receiving coil remains bound to the vicinity of the sending unit, instead of being radiated into the environment and lost." With such a design, power transfer has a limited range, and the range would be shorter for smaller-size receivers.” (Hadley, 2007)
The Future
“As for what the future holds, Soljacic adds, "Once, when my son was about three years old, we visited his grandparents' house. They had a 20-year-old phone and my son picked up the handset, asking, 'Dad, why is this phone attached with a cord to the wall?' That is the mindset of a child growing up in a no-cables world. My best response was, 'It is strange and awkward, isn't it? Hopefully, we will be getting rid of some more wires, and also batteries, soon.'” (WiTricitynet, 2007)
WiTricity is still in its testing days; however, the results are promising. It has many bright sides and has a bit of time to reach a commercial level production. However, as many other technologies have done, it will eventually overcome its shortcomings and sets the stage for many other technologies.
Conclusion
WiTricity has many potential uses and advantages. It has several potential impacts on our lives both economically and socially, negatively and positively. However, human being will continue to adopt and maximize the benefit of new found technologies.

Reference List
Franklin Hadley, Goodbye wires…MIT team experimentally demonstrates wireless power transfer, potentially useful for powering laptops, cell phones without cords Institute for Soldier Nanotechnologies, MIT, http://web.mit.edu/newsoffice/2007/wireless-0607.html (retrieved on December 12th 2007)
PhysOrg.com, Goodbye wires… MIT experimentally demonstrates wireless power transfer, (Published: June 07, 2007) retrieved from http://www.physorg.com/news100445957.html (on December 12th 2007)
Science A Go Go, Wireless Power Transfer Revisited, 2007, http://www.scienceagogo.com/news/20070508001723data_trunc_sys.shtml (Accessed on December 12th 2007)
WiTricitynet, The Future Of Technology Today! 22007. Retrieved from http://www.witricitynet.com/ (on Dec 12th 2007)

الأربعاء، 12 ديسمبر، 2007

الاثنين، 10 ديسمبر، 2007

ما هو هيكل تجزئة العمل؟ (WBS) ج 1

الاستخدام الشائع للمصطلحات
في ما يلي كلمات شاع استخدامها ذات معنى مقبول بشكل عمومي
: العمل
هو اداء مجهود فيزيائي او ذهني للتغلب على عواقب وانجاز غاية او نتيجة, نشاط معين , واجب ما, وظيفة ما او فرض, عادة ما يكون جزء او مرحلة من بعض المهام الاكبر. شئ ما يتم انتاجه او انجازه بواسطة بذل مجهود أو استعمال مهارات.
تجزئة
ان تقسم الى اجزاء او اصناف, ان تفصل الى مواد اصغر. ان تقوم بعملية حلحلة.
هيكل
شيئ مرتب بشكل محدد من التنظيم.
هذه التعريفات تعني ان تجزئة هيكل العمل له الخواص التالية
  • • انه تمثيل لنشاطات العمل, ولهذا العمل نتائج ملموسة.
  • • انه مرتب ترتيبا تسلسليا.
  • • ان له غاية او نتيجة ملموسة وهو ما نسميه منجز.
يعرف "كتاب دليل للدليل المعرفي لادارة المشروعات" هيكل تجزئة العمل انه:
"تحليل هرمي قائم على مخرجات تسليم للعمل المطلوب من قبل فريق المشروع تنفيذه لتحقيق اهداف المشروع و تكوين مخرجات التسليم المطلوبة, وهو ينظم النطاق المجمل للمشروع و يعرفه. يمثل كل مستوى تنازلي تعريفا اكثر تفصيلا لعمل المشروع. يتألف هيكل تجزئة االعمل من حزم عمل, ويتضمن توجه مخرجات التسليم للتنظيم الهرمي كلا من مخرجات التسليم الداخلية والخارجية. "
المفهوم
يتضمن هيكل تجزئة العمل عناصر تساعد اصحاب المصلحة في المشروع في تطوير رؤية صافية لمنتج نهائي للمشروع وللعملية الشاملة التي يتم بواسطتها خلقه. يقسم هيكل تجزئة العمل نطاق المشروع الى حزم عمل هرمية محددة يمكن ادارتها توازن احتياجات التحكم الادارية مع مستوى مناسب من بيانات المشروع .
المستويات المتعددة من هيكل تجزئة العمل تساعد في تركيز الاتصالات مع اصحاب المصلحة وتحديد المسؤولية بشكل واضح الى المستوى المطلوب لادارة التحكم بالمشروع.
عادةً تعكس المستويات العليا لهيكل تجزئة العمل التسليمات العمل الاساسية للمشروع او المراحل في دورة حياة المشروع.
وتعطي المستويات أيضاً نقاط تلخيص منطقية لتقييم اداء الانجازات, كما تعطي قياسا لأداء الجدول و التكلفة.
محتويات المستويات العليا تتباين اعتماداً على نوع المشروع و نوع الصناعة التي يقع فيها المشروع.
لذلك حتى نتحاشى التشويش واعادة العمل, انه من التعقل ان نعتبر تعريف العلامات للمستويات المختلفة لهيكل تجزئة العمل قبل البدء ببناء هيكل تجزئة العمل.
المستويات الدنيا من هيكل تجزئة العمل تقدم تركيز ملائم لنطاق وتكلفة و جدول التطوير.
كلما كان العمل مهيكل و معرف بسهولة و بكل وضوح ضمن امكانيات الافراد فإن اصحاب المصلحة سيمكنهم وبثقة توقع ان الغايات المرتبط بذلك المشروع سوف يمكن و سسوف يتم تحقيقها.
في الخاطرة القادمة سوف ننظر الى مخرجات وتسليمات هيكل التجزئة
أخوكم
غ. و الفضلي
غازي هادي الوادي
PMP

الأحد، 25 نوفمبر، 2007

موقع الأخ تركي العسيري

لا يطوفكم
موقع أكثر محترفي البرمجة قيمة في العالم العربي
موقع الأستاذ تركي العسيري.
موقع يجعلك تتنفس الصعداء أنك ما راح تضيع وقتك لما تحاول أن تتميز.
قم بزيارة الموقع وشوف شلون الركادة والفهم الصحيح مردوده عال
موقع الأخ تركي العسيري
أخوكم بو ليلى

الأحد، 4 نوفمبر، 2007

تكلفة إنتهاك حقوق الملكية الفكرية

حاولت قبل فترة أن احمل تحديثا لإحدى برامج الوندوز. ولإنتقالي الى بيت جديد وحتى يتم نقل الهاتف وتركيب الوايرلس (ايواااااااااااه الحين عندي وايرلس دسل) مررت بعدة محلات خدمة الانترنت ولكنني لم أستطع أن أحمل البرامج لان ميكروسوفت قد قامت بتطبيق طريق حماية ضد الكمبيوترات التي تحمل نظام تشغيل مقرصن وذلك بأن يقوم موقع تحديث البرامج من التأكد من أن النسخة التي تستخدمها هي نسخة أصلية. ويبدو أن النظم المستخدمة في كثير من مراكز خدمات الأنترنت غير مفعلة "حتى لا أظلم أحد أو أتهمه بأنها مقرصنة" سأترك الأمر عند ان النسخ غير مفعلة.
ما خطر على بالي ( بما أن هذه الكمبيوترات تحوي على نظم تشغيل لا "يمكن" حتى إصلاح أي فجوة يتم إكتشافها في نظم التشغيل), هو السؤال كم من هذه الكمبيوترات تساهم في نشر فيروسات وبرامج مؤذية لمستخدمي هذه الخدمات.

وأيضا تفاجئت بوجود أحد مواضيعي التي كنت كنت فيها من ألأوائل في العالم العربي الذين كتبوا عن تكنولوجيا الدوت نت وكتبتها لموقع الموسوعة العربية للكمبيوتر www.c4arab.com, اقول تفاجئت أن أجدها منشرة في مواقع لم أزرها في حياتي (بل أن بعضها يمنعني من قراءة مقالاتي لأنني غير مشترك في الموقع!!!)
اليكم الرابط.
بحث عن عنوان أحد مقالاتي"مقدمة عامة الدوت نت دواعيها مميزاتها و مستقبلها "
أقول على الأقل أذكروا أن الكاتب هو غ. والفضلي أو غازي الوادي أو حتى بو ليلى!
مو تكتبون منقول وبخط زغنطووووط في أخر المقال و بعدها تتقبلون التهاني.

غريب! ترى إذا جذي ما أكتب وأزعل!
غازي هادي الوادي
Ghazi H. Wadi

الثلاثاء، 11 سبتمبر، 2007

المصدر المفتوح للمكتبة البرمجية Ultimate TCP/IP is open source

قام موقع كود برجكت
"www.codeproject.com"
بفتح شيفرة المصدر للمنتج الذي كنت أديره وكنت رئيس مبرمجيه قبل عشرة سنوات ولمدة خمسة أعوام.
الخبر كان سعيدا لي لأنني أعرف كمية المجهود الذي بذلناه لتطوير هذه البضاعة التي كانت تباع بقيمة خمسة آلاف دولار.
أما الآن فهي مقدمة ممصدر مفتوح.
إن أحببت البرمجة للشبكات وعشقت برمجة السي ++ فلابد لك من أن تجرب هذه المكتبة.
مع العلم أنها قد فازت بجائزة مجلة بي سي في عام 1998
أخيرا المكتبة موجودة على الموقع التالي

http://www.codeproject.com/MFC/UltimateTCPIP.asp
أرجو أن تكون المكتبة ممتعة في الإستخدام كما أستمتعت فيها عند تطويرها لشركة دندس للبرمجيات.
سلام
غازي هادي ال وادي

الاثنين، 21 مايو، 2007

بين الإدارة الميكروسكوبية والرجل الجالس فس الظلام

أستغرب كثيرا من إعجابنا الغير طبيعي بالمصطلحات المفردات.
الى درجة انني كثيرا ما أسمع بعض الزملاء يسخدمون مصطلحات سلبية في غير محلها. هل يعود ذلك الى أنني قد إلتزمت جانبا واحدا من النظر الى هذ المصطلحات وما تقدمه من معان. ام ان زملائي هم الذين لم يكملوا فهم المصطلح ويستعملونه لإضفاء نوع من التميز والبريسيتيج على شخصياتهم من باب التباهي بغزارة جعبتهم الثقافية.
هذه المقدمة هي نتيجة مواقف مررت بها وأردت أن أشارككم الخواطر التي مرت في بالي خلال تلك المواقف.
في إحدى الأزمنة البعيدة في بلد بعيدة بعيدة جدا (مثل اللي في فيلم شريك الكارتوني) أخذ أحد المدراء بالتباهي بانه يدير إدارته إدارة ميكروسكوبية!
أترك لكم بعض الوقت لتستوعبوا الصدمة مثلي
.
.
.
أكرر ! أخذ أحد المدراء بالتباهي بانه يدير إدارته إدارة ميكروسكوبية! وهي إدارة يقوم خلالها المدير بالتدقيق على كل ما يفعله موظفينه في جميع الأوقات واقول في كل الأوقات لان الإدارة الميكروبية لها وقتها.
فهي قد تكون ضرورية لأن الموظف جديد وليس للمدير قرة على السماح له بالخطأ وتصحيح نفسه عندها قد يحتاج المدير الى وضع الموظف الجديد تحت إشراف مباشر حتى يأتي وقت يكون في الموظف قادر على تأدية وظيفته بدون الأشراف المباشر.
أما أن يقوم المدير بعمل تدقيق لكل صغيرة وكبيرة لدرجة انه يضع أمامه ىالة حاسبة ليدقق كل رقم يمر عليه فهو أمر لا يتقبل.
قد يكون ذلك من باب الإحساس بالمسؤولية. ولكن ذلك لا يجب أن يسمح لهذا المدير بتضييع موارد المؤسسة التي تنفق كراتب له وللموظف الذي يقوم المدير بتدقيق أعماله.
أعتقد وهذا رأيي .. عاد كيفك ترضى وإلا رد علي ونتناقش في رأيي هذا ... أن هذه النوعية من المدراء من الباحثين عن الكمال لن يستطيعوا أن يسمحوا لإدارتهم بالنمو... لأنهم محدودين بالقدرة البشرية التي لا تستطيع أن تحيط بكل شيء. لذلك فإنك تجد هذا النوع من المدراء لا يسعى لأن تتسع دائرة إدارته... وإن أتسعت فلوقت قليل يفشل بعدها في إدارة الإدارة فيتم تسليمها الى إداري آخر (أنظر خواطر في نموذج جرينر لنمو المؤسسات - مشكلة القيادة)

من ناحية أخرى أجد من المدراء من يقوم بتفويض موظفينه تفويضا كاملا
من غير أي يتوقع منه تقريرا عن نطور المهمة أو المشروع.
يقول لي أحد أصدقائي الحضر أن أباه علم السباحة بأن كان يلقيه في مكان ونتظره على الطرف المقابل له من جون الكويت. هذه هي حالة المدير الذي لا يتابع موظفيه الا عندما يحتاج الى رفع تقريره الشهري هذا إن كان يرفع تقريره الشهري.
المتابعة لا تكون ميكروسكوبية ولا منحاة بل وسط بين بين, فأنت لا تردي ان تؤدي عمل موظفك ولا أن تتركه جالس في الظلام.
الرجل الجالس في الظلام لا تدري أهو مستمر في أداء وظيفته أم أنه بالش في مشكلة ومستحي يقولك عنها ولما يجيك يوم إستعراض العمل وتقديمه للإدارة العليا تجد موظفك قد إختفى أو بدأ يقدم الأعذار ويطلب تأجيل العرض. ديننا دين وسطية وحتى في الإدارة يأمرنا بالوسطية
ولا تجعل يدك مغلولة إلى عنقك ولا تبسطها كل البسط فتقعد ملوما محسورا ( الإسراء-29) كذلك الأمر في المراقبة على أداء الموظف.
مع تحياتي
غازي هادي آل وادي

الأربعاء، 9 مايو، 2007

'Sys' is undefined آجاكس و مشكلة

[كما هو واضح لم يتقبل الكود مال الهتمل
على العموم إن شاء الله الحين واضحة الفكرة ]
بعد قيامي بتحديث بعض التطبيقات التي تستعمل
asp.net
لتعمل بإستخدام التطبيقات المطروحة في آجاكس
ajax 2.0
واجهتني مشكلة وهي أن الصفحة أصبحت تعطيني خطأ في الجافا سكربت.
'Sys' is undefined
وبعد البحث والتمحيص والتدقيق
وجدت ان المطلوب هو لإضافة القسم التالي الى ملف
web.config
system.web قم بإضافته الى الجزء المحتوى في فرع
كالتالي


<system.web>



 



<httphandlers>



<remove path="*.asmx" verb="*">



<add path="*.asmx" verb="*"
type="System.Web.Script.Services.ScriptHandlerFactory, System.Web.Extensions,
Version=1.0.61025.0, Culture=neutral, PublicKeyToken=31bf3856ad364e35"
validate="false">



<add path="ScriptResource.axd"
verb="GET,HEAD" type="System.Web.Handlers.ScriptResourceHandler,
System.Web.Extensions, Version=1.0.61025.0, Culture=neutral,
PublicKeyToken=31bf3856ad364e35" validate="false">



</httphandlers>



 



</system.web>




يلا سلام
غازي الوادي

'Sys' is undefined آجاكس و مشكلة

بعد قيامي بتحديث بعض التطبيقات التي تستعمل
asp.net
لتعمل بإستخدام التطبيقات المطروحة في آجاكس
ajax 2.0
واجهتني مشكلة وهي أن الصفحة أصبحت تعطيني خطأ في الجافا سكربت.
'Sys' is undefined
وبعد البحث والتمحيص والتدقيق
وجدت ان المطلوب هو لإضافة القسم التالي الى ملف
web.config
system.web قم بإضافته الى الجزء المحتوى في فرع
كالتالي








......... بقية الإعدادت الاخرى


يلا سلام
غازي الوادي

الاثنين، 9 أبريل، 2007

بين الجهل المركب والثقة في النفس

يستغرب بعض الأصدقاء في أحيان كثيرة من أسلوبك في المناقشة من حيث انك مع إلتزامك بمتطلبات الحالة الإجتماعية من إحترام للآخرين إلا انك لا تتوانى عن إبداء رأيك وإستعراض معرفتك بالشيئ الذي تتم مناقشته.
وفي الواقع ما ينبغي ان يستغرب له هو عدم إبداء الرأي في أمر انت غير مقتنع فيه
بل أن أمورا كثيرة يتم تمريرها بدون أن تكون قد وافقت عليها. ما هو السبب في ذلك؟
السبب في رأيي هو أن الفرد منا ينتقل في مراحل معرفته من مرحلة الجهل بأنه لا يعلم الى مرحلة أنه يعلم بأنه جاهل الى مرحلة الجهل بأنه يعلم وفي الأخير الى المرحلة العليا من مراحل الثقة بالنفس وهي مرحلة العلم بأنه يعلم
إن الوصول الى هذه المرحلة هو ما يدفع المنظمات الى الإنتاج والحماس والجرأة على تجربة أشياء جديدة كثيرة
فمعرفتك أنك تعرف كيف تسبح او على قولة الإخوة العرب تعوم في الميه
يجعلك لا ترفض إحتمالية السباحة الى الجانب الآخر من النهر او الدخول الى عمق الخليج.
للأسف مع وصولنا الى مرحلة المعرفة بالشيئ الا اننا نفشل أن نواصل الى مرحلة العلم باننا لدينا العلم والمعرفة.
مما يؤدي بالكثير منا أن يرمي كل مكتسباته من أجل تطبيق علوم جديدة لبناء معرفته من جديد.
طبعا دوخت راسكم بهذه الخبصة. خلوني أوضح نقطتي.
أحد أصدقائي يعمل في موقع يتعامل به مع المراجعين. ويقول انه حضر الكثير من دورات تحسين التعامل مع الزبائن. ولكنها لا تنطبق على واقعنا. فسألته كيف عرفت ذلك قال "يا أخي امن خبرتي ".
هل رأيتم نقطتي . زميلي العزيز لم يصل الى مرحلة معرفة انه يعرف لكي يستثمر في مكتسباته التي تعلمها عبر السنين بل إتجه الى إيجاد معرفة جديدة.
إذا كيف يكتشف الشخص منا انه يعرف.
الجواب بكل بساطة أن يدون ما يراه صحيحا. ومن ثم يحاول مناقشته مع نفسه أولا وبعد ذلك مع الأشخاص الذين يشاركونه المجال والخبرة.
للأسف كثيرا ما أرى بعض الزملاء عندما يستلمو ن مركزا إداريا فإنهم يقومون بإلغاء كل ما كان يتم العمل به من سياسات وأساليب وتقنيات وتستبدل من جديد بنظم جديدة ليست مصممة لنظام عملهم الخاص.
أسم المدونة هي بدون فلسفة لذلك فالرأي لك إذا كانت خاطرتي هذي ناتجة عن جهل مركب ام ثقة بالنفس
وشكرا
غازي الوادي

السبت، 31 مارس، 2007

عودة للبرمجة

شرايكم بكود سريع عشان نطلع رسالة مثل حركة الأمس أن مسنجر
هذا كود سويته قبل سنتين عشان أجرب ال
DXImageTransform
الرسالة تطلع لك من الكورنر اليمين في الشاشة

على العموم ما ابي اطول عليكم
http://pentasys.homestead.com/files/asrar/htmlpage1.txt
ترى هذا الحل احسن وايد من أنك تستعمل البوب اب ويندوز.
اللي تفتح بنافذ لحالها
سلام
غازي الوادي

الثلاثاء، 27 مارس، 2007

التكلفة المخفية للتعهيد (outsourcing)

في خلال دراستي في الجامعة طلب مني في إختيار مادة معينة لكي أستعملها في إستعراض ما درسته في كورس الخطابة العامة "PUBLIC SPEAKING"

وقد أخترت التعرض لموضوع التعهيد . والمضحك في الأمر ان الكورس تطلب أن أصور محاضرتي بالفيديو وأن يكون الحضور لا يقل عن 8 أشخاص. وعندها قمت بالطلب من بعض زملاء العمل أن يحضروا محاضرتي . المضحك في الامر ان غالبية الحضور كان من الوافدين. ولموقفي المعارض في مجمله لمبدأ التعهيد كان لا بد لي من شرح ان موقفي هو معارضة التعهيد وليس أستعمال الخبرات الخارجية.
في خاطرتي هذه سوف أتعرض للإستخدام الصحيح في التعهيد ومساوئ الاستعمال الخاطئ وما بتطلبه الاستخدام الصحيح للتعهيد.
عندما تقرر مؤسسة ما ان تستخدم إسلوب التعهيد, هل تقوم الشركة بإعتبار التكلفة الخفية التي تجلبها لنفسها عند تطبيق التعهيد.
ما هو مميزات التعهيد الصحيح؟ وماهي الامور التي يجب مراعاتها؟

  • أن يكون المتعهد لديه نفس المهارات التي يمتلكها من يؤدي العمل حاليا. أي انك لو أردت أن تجلب شركة خاصة تتعهد بالنظافة في مؤسستك لا بد لها من توفير أفراد يتمكنون من عمل نفس المهمة التي يقوم بها الشخص الذي يهتم بالتنظيف حاليا في مؤسستك. يجب أن تنتبه أن إحضار أشخاص ليقوموا بالتنظيف بتكلفة صغيرة لا يعني أن تستغني عن قدرة التواصل معهم بأن يتحدثوا اللغة العربية أو اللغة التي تستخدمها في في محل عملك. تصور لو أن مهندسا عال التكلفة في مؤسستك يستهلك وقتا كثيرا ليفهم عامل النظافة ما يريده ان ينظف في ورشة عمله. التكلفة المخفية في هذا الموقف هي تكلفة وقت الهندس وما يمكن أن ينتج خلال الوقت الذي أضاعه ليشرح لعامل النظافة مايريد.
  • أن يكون المتعهد على علم بعمليات العمل لديك بشكل واف. فأنت لا تريد أن تأتي بشركة لكي تقوم أنت بتدريب موظفيها كيف يقوموا بعمل الأمر الذي ستقوم بدفع مبلغ معين مقابلة. وكذلك لا تريد للمتعهد أن يؤثر على أسلوب إدارة العمليات في مؤسستك لكي تلائم ما كان يقوم به في مؤسسات أخرى. نوعية العمليات واسلوب عملها في مؤسستك يمكن أن يكون هو أساس نجاح مؤسستك لتفردها وتميزها عن الآخرين.
  • إن مستوى الإرتباط المطلوب من المتعهد الجديد هو نفس الاسلوب الذي تقوم به قبل أن تقوم بتولية المتعهد الامر. فمثلا إذا كان الرد على طلب تغيير معين في عمل تطبيق معين في إحدى البرمجيات سيتأخر أكثر مما إعتدت عليه لأن العمال الجدد لا بد لهم من مخاطبة مكتبهم عادة في بلاد أخرى بأسلوب سيأخر عملك اليومي , عندها يجب عليك أن تعيد التفكير في أمر إختيارك للتعهيد كأسلوب للعمل.
  • كذلك لا بد لك من أن تأخذ في أعتبارك ان عملية تدون كيفية أداء العمل في العملية التي ستقوم بتعهيدها الى المتعهد الخارجي سوف تتطلب مستوى عال من التفاصيل مما سيؤدي الى أن كثيرا من وقت موظفييك الحر سيستهلك في عملية التدوين والتأكد من أن كل اللامور قد تمت دراستها. وقت هذه المجموعة من موظفيك سيكون محسوبا كجزء من التكلفة. ولا يمكنك أن تتغاضى عن التدوين لأنها ستصبح مستمسكا عليك في نوعية العمل المطلوب عندما تطالب بأدائه. بكل بشاطة سيقول لك المتعهد أن الأمر لم يكن مكتوبا في العقد.
  • أحد الامور الحرجة أن تتأكد من أنك لن تقوم بتعهيد أسرار المهنة للمتعهد. أيضا لا بد لك من الإهتمام بمستوى الأمن الذي يتعلق بالمعلومات التي سيتمكن المتعهد الجديد من الحصول عليها عند توقيعك عقد التعهيد.
  • الوقت الذي يستغرقه الاسلوب المتعارف عليه في تدوين طلباتك من المتعهد (تقديم الطلب, تحديد المتطلبات, تحديد المميزات الطلوبة, تحديد التكلفة, موافقة الأطراف المرتبطة بالأمر, الدعم الفني , الخ) سيكون على حساب انجاز المشروع. فلا بد لك من مراعات ذلك أيضا.
  • لا بد لك من أن تتأكد من قدرة المتعهد المالية. فأنت في غنى عن أن توفر مبلغا معينا من المال وبعد أن تصبح شركتك معتمدة على أداء المتعهد , يأتي وقت تعلن فيها الشركة المتعهدة إفلاسها مما يعني توقف عملك أو إعتمادك على جزئية متفرقة من الموظفين الذين تم تسريحهم من الشركة المتعهدة حفاظا على وضعها المالي . لتكتشف بعد فترة أن معلوماتك الحساسة قد تم نشرها على الأنترنت بسبب أن أحد هؤلاء الموظفين يريد أن يرد على أمر تفنيشه من الشركة المتعهدة على حساب معلوماتك.
  • لابد لك من مراعاة العوامل السياسية الدولية عند إختيارك للمتعهد. فقد تحدث إختلافات سياسية تستدعي أن تقوم بإيقاف عملياتك مع المتعهد او أن تصبح شركتك إحدى الاوراق السياسية التي تستعمل من أجل الضغط سياسي .
  • تأثير انتشار التعهيد على المستوى الإقتصادي لبلادك. تصور لو أنك في قرية وتبيع خبزا وأحد زبائنك هو من يبيعك القمح. عندما تقرر أن تشتري القمح من خارج قريتك لرخص القمح الخارجي قد تكسب الفرق بين تكلفة القمح المحلي والخارجي , ولكنك ستخسر احد زبائنك وهو الشخص الذي كان سيبيعك القمح لعدم توفر السيولة لديه. كذلك المر في التعهيد. حين تقوم بتوظيف شركات خارج بلادك فإنك ستخسر إحتمال توظيف أحد أبناء وطنك مما يعود عليك سلبا ليس من حس وطني فقط بل وحتى من الحس الإقتصادي لأن الزبون سوف يكون عاطل عن العمل ولن تتوفر له السيولة المادية لكي يشتري منك.

    هذه بعض الخواطر التي تحضرني في الوقت الحالي عن موضوع التعهيد. وللموضوع بقية
    أخوكم غازي الوادي

الثلاثاء، 6 مارس، 2007

شلون تقفل الكمبيوتر بسرعة تتحاشى الملاقيف

قوة.
!
ساعات اكون مستغرق في الشغل على الكمبيوتر وفجأة لازم أترك المكان وأروح بعيد عن الكمبيوتر لكن ما ابي أحد يشوف وإلا يغير المكان اللي كنت فيه على الكمبيوتر. وساعات في ناس ثقال دم يحبون يشوفون شنهو اللي انت حاطة على الكمبيوتر فتلاقيهم يكلمونك وعيونهم على شاشة كمبيوترك. وساعات انت فاتح شيئ معين على الشاشة ودخل عليك المدير او ال.... تبي تخفي الشاشة بسرعة لكن الامر ما فيه مجال غير ضغطة وحدة للزر وتبيها تكون غير ملحوظة ابد شتسوي؟؟؟
أول شيئ تركيب خلفية خادعة تعطي انطباع ان كمبيوترك مفتوح مو هو مسكر
1) سكر كل البرامج او إفتح البرامج اللي تبي يبينون على الخلفية انهم مفتوحين
2) إضغط زر Print Scr على الكيبورد
3) إفتح برنامج الرسام او paint brush
4) إضغط ctrl+v او اختر لصق من قائمة past from edit menu
5) إضغط نعم عند سؤالك عن تكبير الصورة
6) من قائمة ملف أختر Set as Wallpaper(center)
7) بيسألك البرنامج انك تحفظه الى ملف إحفظ الى أي اسم تبيه
عمل رابط إختصار
8) ومن على سطح المكتب أعمل أختصار Shortcut link
9) أضف الى أسم البرنامج المستهدف التالي
"rundll32.exe user32.dll LockWorkStation"
10) سميه اللي تبيه
11) أخيرا اسحب وأـلق الأختصار اللي سويته على شريط المهام عشان يكون قريب من الإختصارات الاخرى
وعشان تجربها إضغط على الإختصار اللي سويته .... على فكرة لا تنسى يكون عندك كلمة السر لفتح الكمبيوتر :)
أخوكم بو ليلى

السبت، 3 مارس، 2007

عودة الى البرمجة

لما تحتاجحق برمجة حدث ماعشان يتم تفعيله كلما تم إضافة أو تعديل أو حذف صف ما في الجدول في قواعد البيانات فمن الحلو انك تستعمل الترجر
(Triggers)
في السيكول سيرفر
وعشان تفهمها زين شوف الرابط التالي
http://www.devarticles.com/c/a/SQL-Server/Using-Triggers-In-MS-SQL-Server/
بالتوفيق
غازي الوادي

الأربعاء، 21 فبراير، 2007

المشاكل في أستعمال آراء الخبراء في دعم القرار

تطرقت في الخاطرة السابقة الى ان إحدى الصفات الضرورية في الإداري الناجح هي قدرته على معرفة القرار الصحيح. ومن وسائل تأمين ذلك مسألة إستشارة الخبراء. في هذه الخاطرة سوف أتطرق للمشاكل التي ستواجهها عند إستشارتك للخبراء. وهي تلخيص لأفكار مقتبسة من كتاب "أن تكون مفكرا حرجا, لشيري دايستلر, ISBN 0-13-177998-2"

بعض المشاكل التي ستواجهها عند إستشارتك للخبراء هي:

إستشارة خبير في غير مجاله
إستشارة خبير غير معتبر كخبير
Ø إستشارة الخبراء الذين يتلقون مقابل لتصريحاتهم
Ø إستشارة الخبير المنحاز (غير حيادي)
Ø إستشارة الخبراء الذين لا يعرفون بحقيقة حدود خبراتهم.
Ø إستشارات الخبراء التي تتعارض مع إستشارات خبراء مساوين آخرين.

إستشارة خبير في غير مجاله
وهي واضحة عندما ترى شخصية خبيرة في مجاله يظهر في برنامج تلفزيوني للدعاية لمنتج نهائيا ليس له علاقة . وفي غالب الأحيان لا ننتبه لهذه النوعية من الدعايات. فلابد لك أن رأيت إعلانا للاعب كرة قدم مشهور يروج لشامبو شعر أو سيارة. أو أن ترى ممثلا مشهورا في التلفاز يروج لنوع معين من السجاد. أو أن ترى طبيبا يتطرق لتحليل سوق الأسهم . كذلك الامر حين يأتي الأمر لإتخاذك قرار ما في مجال إدارتك. لابد لك من التأكد أن الشخص الذي تستشيره (أو تعتمد على رأيه) هو في الواقع متخصص في مجال المشكلة أو الأمر الذي تريد إتخاذ القرار فيه.

إستشارة خبير غير معتبر كخبير
لمجرد أن شخصا ما تخرج من جامعة معتبرة منذ ثلاثين عاما في مجال معين لا يعني أنه لا زال خبيرا إن لم يدعم تعليمه بالعمل والخبرة التي تدعم الرأي الذي يطرحه. وفي رأيي المتواضع تكثر في هذه الأوقات هذه النوعية من الخبراء, وذلك بسبب أن الفترة السابقة كان عدد الخريجين قليلا وهذا النوع من الخبراء من الجيل الأول الذي سنحت له الفرصة ان يتلقى العلوم الإدارية والتقنية في بلاد الغرب والجامعات المحلية. وهذا القسم من الخبراء عند عودته الى حقل العمل تم إستغلال خبراته و مهاراته مباشرة وذلك بتسليمه المناصب القيادية منذ تخرجه وذلك لسببين الأول نبوغه في هذا المجال والآخر لتميزه من حيث قلة عدد الخريجين في ذلك الوقت. أدى هذا الامر الى تولية هذه المجموعة من المسؤليات ما كان شاغل لهم عن تطوير مهاراتهم حسب آخر الاساليب العلمية. فإن لم تكن على معرفة أن هذا الخبير قد طعم تعليمه بمعارف جديدة عن طريق العمل في مجاله مما يوفر له تحديث خبراته أو أنه إستمر في التعلم ومتابعة كل ماهو حديث في مجالة, إن لم تكن على معرفة بذلك فلا بد لك من أن تنتبه حين أخذك برأيه.
في أحيان كثيرة ترى أن لقب دكتور يسبق اسم المتحدث يجب عليك عندها أن لا يضللك اللقب . فقد تكون درجة الدكتوراة التي في لقبه تأتي في مجال مختلف أو من جامعة غير معتمدة الخ.
بالطبع أنا لا أريد أن أحصر الخبرة في المججال الأكاديمي فقط , ذلك أن مموعة من كبار رال الأعمال الناجحين في البلاد هم من العصاميين الذين بنوا أنفسهم بأنفسهم وتدريجيا الى أن أصبحوا من كبار التجار. للخبرة العملية دورها الذي لا يستهان به بالتأكيد.


إستشارة الخبراء الذين يتلقون مقابل لتصريحاتهم
تصور لو أن النور إنطفئ في منزلك وأردت أن تصلحه. عندها قمت بالإتصال بكهربائي وبعد ان قام الكهربائي (الذي يملك أيضا مكتبا للمقاولات) قام بفحص المنزل واخبرك انه لا بد لك من هدم أحد الجدران لانه يشك في كون أحد الأسلاك داخل الجدران يسبب ماسا كهربائيا مما قد يؤدي الى نشوب حريق في المنزل. مما قد يؤدي الى تهديد حياة الساكنين. ولكنك تشكره وتخبره انك سوف تأتي بشخص آخر ليعطيك رايه في الموضوع. عندها تقوم بالإتصال بصديق ليرسل لك شخصا يثق به.
يأتي الكهربائي الثاني ويدخل المنزل وبعد خمس دقائق يعود النور الى منزلك.
ما الذي حدث؟ إن الذي حدث هو ان الكهربائي الأول إكتشف ان الامر بسيط جدا وبما انك لم تكتشفه إذا لابد من أن خبرتك في هذا المجال شبه معدومة , لذا قرر ان يعطيك رأيا يصب في مصلحته ليتلقى مقابلا أكثر لتصريحاته. اما الكهربائي الآخر فليس له مصلح من وراء إعطائك إستشارة غير الحقيقة (قد يختلف رأيه لو ان مصلحتة كانت تستدعي ذلك).
يجب أن تنتبه لماهية مصلحة الخبير الذي تقوم بإستشارته وان تأخذ ذلك بالحسبان حين إعتمادك على رأيه في إتخاذك القرار.

إستشارة الخبير المنحاز (غير حيادي)
تأكد من تقييم مدى إنحيازية الخبير لجهتي القرار عند إستشارتك له. فقد يقوم بذكر الحقائق التي تدعم موقف الجهة التي ينحاز اليها.

إستشارة الخبراء الذين لا يعرفون بحقيقة حدود خبراتهم.
الخبير المعتبر يعترف بحدود خبراته. ولذلك تجد أن الأطباء والأكاديميين يتجهون الى التخصص في نطاق محدد. أحد أبناء أعمامي , جراح قلب مشهور في البلد , كثيرا ما يتندر عندما نتقابل بردود فعل أقاربنا عندما يخبرهم أن يراجعوا طبيبا مختصا في العظام حين يشتكون له من ألم في أقدامهم او امور أخرى. ذلك انه يعلم حدود معرفته .
إنتبه الى ظاهرة حلاق القرية الذي يقوم بحلق رؤس الزبائن وخلع أسنانهم و الحجامة وأشياء أخرى لا تمت لمجال خبرته.

إستشارات الخبراء التي تتعارض مع إستشارات خبراء مساوين آخرين.
حين تأخذ برأي خبير يستحسن لك أن تدعم ذلك بآراء خبراء آخرين. عند تقييمك لدراسة ما حاول أن تأتي بآراء خبراء آخرين تدعم راي ذلك الخبير. قييم الآراء المساندة لرأي الخبير والآراء المعارضة له. من المستحسن أن تقوم بإستعمال مبدأ التشاؤم الصحي "healthy Skepticism" كل ذلك بالتأكيد للتأكد من أنك قد إعتمدت على الرأي الصحيح.

يعتمد مدير المشروع على آراء الخبراء في مراحل كثيرة من المشروع. وخصوصا عند تقييم دراسة الجدوى وتقييم عروض المناقصات وترسيتها على متعهدين خارجيين. لذلك لابد لك من تقييم مدى فعالية إعتمادك على آراء الخبراء.

أرجو أن تكون هذه الخاطرة مفيدة
تحياتي
غازي هادي الوادي.









هل يفسح لك المجال لتدير ؟

عندما يتم تخويلك سلطة ما لا بد من أن يتم فسح المجال لك لتدير. وفي أغلب الأحيان لا يكفي ان يتغير مسماك الوظبفي. بل يجب أن تتصف بصفات تضمن لك تأدية دورك كمدير مشروع بشكل صحيح.
أعود مرة أخرى لاذكر نقاط تعرض لها الدكتور غازي القصيبي في كتابه "حياة في الإدارة"
لألخص الصفات التي يعرضها الدكتور أود أن أذكر أولا مصدرها. (أنظر ص 128 - 130) في الكتاب المذكور.
الصفة الأولى هي القدرة على معرفة القرار الصحيح. لتتوفر لك هذه الخاصية لابد من أن تتوفر لك وسائل دعم القرار. إما بتوفر المعلومات أو بتوفر الخبرة أو بتوفر الخبراء الذين يمكنك الإعتماد عليهم.( وسوف أتعرض لصفات الخبراء التي يجب أن تتوفر في هذه المجموعة قبل أن تتمكن من الإعمتاد عليهم في إتخاذ قرارك بناء على مشورتهم في خاطرة مقبلة. ) ومن منهج السيجما 6 نعرف أن أول مهام حل المشكلة هو تحديد المشكلة . فإن معرفة المشكلة او المهمة من أساسيات معرفة القرار الصحيح.

الصفة الثانية , والتي يسميها الدكتور الصفة النفسية و هي القدرة على إتخاذ القرار الصحيح. إسأل نفسك هل تستطيع أن تتخذ القرار مع معرفتك بالأمور المحيطة أم أنك سوف تعجز عن إتخاذ القرار الصحيح مع معرفتك بأنه هو القرار الصحيح. وذلك لوجود ضغوط خارجية الخ.

الصفة الثالثة هي القدرة على تطبيق او تنفيذ القرار الصحيح. تلك القدرة يصفها الدكتور بالتخلص من الإنتماء الى "حزب كتبنا" وهو مصطلح ذكره الدكتور في كتابه ليصف ردود بعض المدراء الذين يجيبون بجملة لقد كتبنا ذاك الشيئ أو قدمنا معروض بهذا الشيئ ولكن لا حياة لمن تنادي.
لكي تتمكن من تنفيذ قرارك لا بد لك من أن تحشد قواك من أجل تنفيذ قرارك ويكون ذلك بتحصيلك أكبر قدر من الدعم من الإدارة العليا . وانواع القوى في مجال الإدارة متعددة نذكر بعضها:
المنصب وهو القوة الرسمية للمدير من ناحية انه رسميا المسؤول
, الخبرة أو المعرفة وهي القوة التي تكون بسبب كون المدير ذا خبرة في مجاله و يود افراد الفريق التعلم منه

, الشخصية أو الأخلاق وهي القوة التي يتمتع بها رجال الدين و الذين يتصفون بالصدق والبحث عن ما فيه المنفعة وهي مايدرج على أصطلاحه على أن الرجل محترم
, القدرة على المكافئة وهي السلطة التي تستطيع بها حث الموظفين على أداء الأمور الموكلة لهم ليتمكنوا من تحصيل مكافئة ما (مادية او معنوي) وتتدخل في هذه السلطة في نظري سلطة بلوغك إلى أهل الحل والعقد في المؤسسة حيث يود الشخص أن ينتج حتى تتكلم عنهم و عن إنجازاتهم أمام الأخرين أيضا
القدرة على العقاب طبعا واضحة هذي , وهي عكس الصفة السابقة
, قوة الشخصية

)
تحياتي غازي هادي الوادي

الثلاثاء، 20 فبراير، 2007

تخويل السلطة*


تخويل السلطة

في الخاطرة السابقة نقلت كلام لمعالي الدكتور غازي القصيبي عن موقف يلخص إحدى أساليب الإدارة وهو تخويل السلطة. وفي كتابه المذكور يقول الدكتور أنه في أغلب الأحيان كان إجمالي الأشخاص الذين يرجعون له مباشرة هو مال لايتعدى السبع أفراد من المدراء والوكلاء. إذا كيف يمكن للمدير القائد أن يدير إدارة او مؤسسته بهذا الشكل. الحل هو بتخويل السلطة.

إن تخويل السلطة هو أحد المهارات التي قد تكون معروفة لدى الجميع إلا أن فئة قليلة هي التي تفهم معناها. فمن الممكن استخدامها كعذر لإلقاء الفشل على عاتق المرؤوسين، كما يمكن استخدامها كأداة ديناميكية لتشجيع فريق العمل وتدريبهم لإخراج ما لديهم من قدرات.

قد يعرف الجميع عن تخويل السلطة، فمعظم المدراء قد سمعوا عنها منذ المهد في حديث الأم للمربية وتأكيدها عليها قائلة: " يمكنك الاستمتاع بمشاهدة التلفاز ... عليك أن تفعلي كذا إذا ما ... إذا واجهتي أية مشاكل عليك بالاتصال بي على ..."، ولطالما تعرض لها الكثير من الكتاب منذ خمسة قرون تقريبا، ولكن حتى الآن هناك قلة فقط هي التي تعي جيداً معنى تخويل السلطة. إن تخويل السلطة يشكل جزءاً أساسيا من أحد أنماط الإدارة التي تسمح للموظفين باستخدام مهاراتهم ومعرفتهم وتطويرها إلى أقصى قدر ممكن. فإذا لم يستخدم نظام تخويل السلطة، لفقدت قيمتهم بالكامل.

إن تخويل السلطة بالوازع الأول ما هو إلا تفويض الآخرين بهذه السلطة. بمعنى أنهم يصبحوا قادرين على التصرف وأخذ القرارات باستقلالية والمشاركة في المسؤولية فيما يتعلق ببعض المهام المعينة. فإذا ما حدث خطأ يكون من مسؤولية الرئيس لكونه هو المدير. إذا فالفكرة هي تخويل السلطة بالطريقة التي يمكن من خلالها إنجاز المهام، ولكن بدون حدوث أخطاء جسيمة.


الغاية

إن الغرض من تخويل السلطة هو انجاز العمل من خلال فرد آخر. ليس فقط مجرد المهام البسيطة مثل قراءة التعليمات وتشغيل الرافعة، ولكن أيضا القيام باتخاذ القرارات وإحداث التغييرات التي تعتمد على ما يستجد من معلومات. وبموجب تخويل السلطة يصبح الموظفين لديهم السلطة للتعامل مع المواقف بدون الرجوع إلى رئيسهم في العمل.

فمثلا إذا أخبرت عامل النظافة بالقيام بإفراغ سلال المهملات في أيام الثلاثاء والجمعة، سيقوم بإفراغها في هذه الأيام. وإذا ما امتلأت هذه السلال في أيام الأربعاء، ستظل هكذا إلى أن يتم إفراغها في يوم الجمعة. بينما إذا ما طلبنا من عامل النظافة من إفراغها كلما تطلب ذلك حسب الضرورة، سيقرر هو الوقت والظروف التي ينبغي فيها إفراغ هذه السلال. لربما اقترحت جدولا منتظماً ( يعلم عامل النظافة درساً بسيطاً في إدارة وقت الخاص به)، مع ترك القرار وفقا لما يراه العامل نحو تطبيق ما لديه من معلومات حسب المشكلة الواقعة. يجب أخذ الموضوع بجدية: فهل تريد أن تصبح أنت خبيرا في إفراغ صناديق المهملات، أم هل تستطيع وضع تعليمات تشمل كافة الظروف المفاجئة؟، فإذا لم تكن ترغب في ذلك، فعليك أن تفوض شخصا ما يتقاضى راتباً للقيام بذلك العمل.

لتفويض شخص يقوم بالعمل نيابة عنك، يجب التأكد من التالي:

أن يكونوا على دراية بما تريد.
أن يكون لديهم السلطة للقيام بانجاز العمل.
أن يعرفوا كيفية القيام بالعمل.

وتعتمد جميعها على شرح طبيعة المهمة بوضوح، ومدى حريتهم في التصرف، وكذلك مصادر المعلومات والمعرفة المعنية بالعمل.



المعلومات

من الممكن أن يعمل هذا النظام بفاعلية إذا كان واضعي القرارات (مرؤوسيك) لديهم حق الاطلاع على المعلومات المعنية. هذا يعني أنه ينبغي عليك أن تضع نظاماً يمكن سهولة الحصول على المعلومات. كما ينبغي أن يشمل ذلك على الأقل تبادل المعلومات فيما بين العاملين لديك، كي يصبح كل منهم على دراية بما يفعله الآخرون. كما يتضمن ذلك أن تقوم بإطلاعهم باختصار على المعلومات التي تتلقاها بطبيعة وظيفتك كمدير، فبما أنك كنت بحاجة إلى هذا المعلومات التي تمكنك من أداء مهام عملك، لذا فبالأحرى أن يطلع عليها المرؤوسون إذا ما تم تفويضهم للقيام بمهام عملك كمدير.

إن توزيع المعلومات المدخلة على الحاسب الآلي تعد من واحدة من المطالبات الرئيسة حيث أنها تسهل من نشر المعلومات سريعاً. حتى أنه يقترح بعض مؤيدي هذه السياسة يحرضون على القيام ببعض التغيرات بشأن المشاركة في السلطة الإدارية بدلاً من تقديم الدعم لها فقط: بما يكفل نهوض القوى العاملة وتشارك في السلطة ومن ثم تقوم بإدخال التجديدات تلقائيا. وإن كنت لن تؤمن بهذه الرؤية، إلا أنه ينبغي عليك أن تفهم وتعي مقدمة هذا النظام. فإذا ما قام المدير بفرض قيود على الدخول إلى هذه المعلومات، عندئذ سيكون هو الشخص الوحيد القادر على اتخاذ القرارات معتمداً على هذه المعلومات. لكن بمجرد إتاحة هذه المعلومات للعديد من الأخرين، يصبحوا هم أيضاً قادرين على إتخاذ القرارات والتي قد تمثل تحديا للقرارات التي اتخذها المدير بالنسبة لبعض الخصائص الإضافية. والمدير الذي يخشى من هذا التحدي لن يتمكن أبداً بتخويل سلطاته إلى الآخرين بفاعلية. بينما المدير الذي يدرك بأن العاملين قد يكون لديهم مزيد من الخبرات والمعرفة – مما قد يدعم عملية صنع القرارات- سيرحب حتماً بمشاركات العاملين، حيث أن تخويل السلطة يكفل مشاركة العاملين في عملية صنع القرارات وسيشعرون بأن أرائهم محط ترحيب.


السلطة الفعالة

إن تفويض السلطة للآخرين تعد أحد مخاوف التي تحف بنظام تخويل السلطة، حيث قد يشعر المدير بفقدانه للسيطرة. لكن لا يجب أن يكون الأمر كذلك، فإذا ما قمت بتدريب العاملين لديك على تطبيق نفس الخصائص بنفس الطريقة التي تعمل بها(من خلال سرد العديد من الأمثلة والشرح الوافي) عندئذ سوف يتمكنون من ممارسة سلطاتك نيابة عنك. ونظرا لأنهم ستقابلهم العديد من المواقف التي سيمارسون من خلالها هذه السلطة(كما أنك لا يمكن أن تكون في أماكن عدة في وقت واحد). بالإضافة إلى أنه سيتم ممارسة هذه السلطة على نحو أكثر تنوعاً وأكثر سرعة منك إذا ما مارست هذه السلطة نفسك. وبمفهوم المصطلحات الهندسية: إذا ما كنت حقا تهتم بالحفاظ على السلطة، ينبغي عليك أن توزع آليات هذه السلطة لتحقيق التوازن والتشغيل الذاتي.


التدرج البناء
لفهم تخويل السلطة، ينبغي عليك أن تفكر حقا في الآخرين، فلا يمكن النظر إلى تخويل السلطة على أنها نمط مبهم، فهي تتوقف على الأفراد واحتياجاتهم. لنتناول على سبيل المثال أحد صغار العاملين الذي يفتقر إلى المعلومات أو لديه قدر ضئيل فيما يتعلق بالعمل الذي يجب إنجازه.

فهل تقول: سلطان، أريدك أن تعد مسودة مناقصة للعقد لمحطة الطاقة المائية الجديدة وأن تكون جاهزة على مكتبي يوم الجمعة؟ لا. أو هل تقول : ( سلطان، إن سبيكة اعتادت إعداد المناقصات لي، عليك أن تجلس معها ساعة لتري كيف تقوم بإعدادها، ثم حاول أن تعد واحدة لمحطة الطاقة المائية، سبيكة سوف تساعدك في إعدادها. لكن عليك أن تراجعني إذا ما كانت سبيكة مشغولة مع أحد العملاء. أريد أن تكون المسودة جاهزة يوم الجمعة كي أتمكن من مراجعتها معك؟ من الممكن.

أي أن الحل يتمثل في تخويل السلطة بالتدريج. فإذا ما كلفت شخصاً ما بمهمة مثبطة للهمة بحيث قد ينتابه الشعور بأنه ليس باستطاعته القيام بها، عندئذ لن يتم إنجازها، وبالتالي سيصاب العاملين بالإحباط. بدلا من ذلك، عليك أن تقوم بتكليف المهام بالتدريج، كأن تبدأ بمهمة بسيطة أولا التي تؤدي إلى تطورا بسيطا في العمل، ثم تكلفه بمهمة أخرى صغيرة تكمل عمل المهمة الأولى. وعند إنجازها، عليك أن تنتقل إلى مرحلة جديدة وهكذا. هذا هو الفرق الحادث بين الحالتين إذا ما طلبت من أحد الأفراد تسلق حائطا عموديا أو أن تعطيه سلماً للقيام بذلك. حيث أن كل مهمة يتم اسنادها ينبغي أن تحتوي على شيء من التعقيد بما يكفي تحريك الفرد المكلف بالعمل وزيادة مرونته ولكن بقدر بسيط.

يحتاج سلطان أن يشعر بالثقة في النفس، وأن يشعر بأنه قادر بالفعل على إنجاز المهمة التي تم تكليفه بها. ذلك يعني بأنه إما أن يكون لديه القدر الكافي من المعلومات، أو أن يعرف من أين يحصل عليها، أو من أين يمكنه الحصول على المساعدة. لذا ينبغي تسهيل عملية الاطلاع على المعلومات الضرورية بالعمل. فإذا ما كانت هذه المعلومات متوفرة لديك فعليك أن تتاكد من أن سلطان سوف يأتي ليستعين بك.، وإذا ما كانت هذه المعلومات في حوزة شخص آخر، فعليك بأن تتأكد بأن لديهم فكرة مسبقة بأن سلطان قد يستعين بهم طلباً لهذه المعلومات. فإذا ما شعر سلطان بأن الدعم اللازم متوفر سيشعر عندئذ بالثقة الكافية لإنجاز مهمة العمل الجديدة.

كما تحتاج أيضا أن تشعر بالثقة في سلطان: بمعني أن تقوم بمراقبته. فمن الخطر جدا أن تترك سلطان بمنأى وتتوقع منه أن ينجز المهمة لآخرها، لكن يجب أن تراقبه وتمد له المساعدة إذا ما احتاج إليها. كما أنه من الخطأ أن تأتي سلطان في أوقات غريبة وتطلب منه تقارير عن تقدمه في العمل، حيث أن ذلك سيصيبه بالشعور بالاضطهاد أو القلق. ولكن يجب مداولة الأمر معه مسبقا عن توقعك عن الوقت الذي قد تحتاج فيه إلى المعلومات، مقترحاً جدولا زمنيا لتقديم هذه التقارير في البداية. لذا سيكون مستعداً ومهيئاً لمرورك العرضي عليه، وسيشعره ذلك بالحماس والتشجيع الناتج من دعمك الدائم له. عندئذ يمكنك تفقد تطور العمل ودفعه بعض الشيئ.

عندما تتحدث مع سلطان حول المشروع فعليك أن تتجنب إتخاذ القرارات التي يقدر سلطان على اتخاذها بنفسه، فالفكرة هي أن يتولى سلطان القيام بمهمة العمل بنفسه، وينبغي تشجيعه على القيام به. بالطبع إن وجودك بجانب سلطان أثناء اتخاذ القرارات في العمل سوف يشجعه بأنه أكثر حرية للقيام بذلك. فإذا ما أخطأ سلطان فعليك أن تخبره بذلك وتشرح له بدقة أسباب وقوع ذلك الخطأ. وإذا ما كان على قدر من الصواب، فعليك أن تهنئه لتوصله لذلك مقترحا عليه إدخال بعض التعديلات، ولكن بالطبع عليك أن تدع سلطان يقرر ذلك. أخيرا إذا لم تكن لحلولك فوائد بارزة على حلول سلطان فعليك أن تأخذ بالتالي: وإن كان ذلك سيكلفك بعض الشيء إلى أنه يكافئ سلطان كثيراً.


تقنين الزيارات

هناك خطر يتعلق بالزيارات المفتوحة حيث أن ذلك يشركك بقوة في المهمة التي تريد أن تسندها إلى أحد من العاملين. هناك استراتيجية ناجحة لتجنب حدوث ذلك، وهي القيام بوضع أطار رسمي للطريقة التي تعقد بها النقاشات حول العمل المطلوب. أحد هذه الطرق الرسمية أن تقوم بتحديد أوقات محددة منتظمة للجولات التفقدية (باستثناء الحالات الطارئة)، لذا على سلطان أن يفكر في الأمور والأسئلة التي سيطرحها. وقد تصمم على أن يقوم سلطان بوضع جدولا للأعمال. ومن الشكليات الرسمية الأخرى أن تقوم برفض أن تتخذ قرارا قبل أن يزودك سلطان بحلول بديلة أخرى أو طرح وجهات النظر المؤيدة والمعارضة ورفع توصياته في هذا الصدد. إن ذلك من شأنه تدريب سلطان على استخدام السلطة تماماً في اتخاذ القرارات، كما أنه سيشعر بالأطمئنان ليقينه بأنك ستكون على مقربة لتفقد النتائج. بالإضافة إلى ذلك، إن الإصرار على تقييم الحلول البديلة يساعد كثيرا على وضع القرارات الصحيحة. فإذا كان سلطان على صواب، عندئذ ستتزايد ثقته بنفسه، وإذا لم تكن تتفق معه في الرأي، سيتعلم بذلك شيئا جديدا (بشرك أن تشرح له أسباب ذلك) وبالتالي ستتزايد معرفته. فعلي أية حال سيستفيد سلطان من ذلك، وستحصل أنت على التقارير المحللة للعمل.


النتائج والفشل

لنأخذ في الاعتبار معاييرك القياسية التي لا يرقى إليها الشك. فعندما تسند عملا إلى شخص ما لا ينبغي أن يتم إنجازه بنفس الطريقة التي يمكنك القيام به (في الوقت المحدد)، إلا أنه سيتم حسب الضرورة: فليس عليك أن تحكم على النتائج من خلال توقعاتك إذا ما قمت أنت بأداء هذا العمل ( حيث أنه من الصعب أن تكون موضوعيا في هذا الصدد)، بل ينبغي الحكم من خلال لياقته لأداء هذا العمل. فعندما تكلف شخصا بمهمة ينبغي الاتفاق على المعايير والمقاييس التي ستيتم من خلالها الحكم على النتائج.

يجب التدخل للمساعدة في حالة الفشل. ينبغي عليك تدارك الأخطاء قبل تفاقمها من خلال الأشراف والمتابعة
الجيدة، وإذا لم تقم بذلك، فتكون مسؤولية الفشل على عاتقك. فأنت المدير وأنت الذي قررت بأن سلطان هل الشخص الذي يستطيع القيام بهذا العمل، فلقد أرخيت له الحبل ليشنق نفسه، لقد تسببت في وقوع هذا الخطأ. وحيث أن هذه النقطة قد أصبحت واضحة تماماً ، فلنرجع إلى سلطان.

نفترض أن سلطان أحيانا ما يخطأ، فما الذي تريده أن يحدث؟

أولاً، ترغب في إصلاح الخطأ. ونظرا لأن سلطان هو الذي ارتكب هذا الخطأ، فمن المحتمل أنه سيحتاج بعض الدعم للوصول إلى حل: لذا يجب أن يشعر سلطان بالاطمئنان إذا ما توجه إليك بالمشكلة التي تواجهه. بالتالي عليك أن تعالج المشكلة بإيجاد حلا لها بدلا من بحث أسباب وقوعها ( ينبغي النظر إلى الأمام لا إلى الخلف). النتيجة المثلى المرغوبة هي أن يتوصل سلطان بنفسه إلى إيجاد حلاً للخطأ الواقع.

بمجرد الانتهاء من معالجة الخطأ، عندئذ يمكنك تحليل الأسباب التي أدت إلى وقوعه. ليس عليك أن تتفادى الموضوع، فإذا ما ارتكب سلطان خطأً، فعليك أن تخبره بذلك ولكن بعبارات محددة ومختصرة. ينبغي عليك أن تتجنب الهجوم العام على والديه كأن تتلفظ قائلاً : "كيف ولد هذا الأحمق؟" بل عليك أن تركز على الحدث الحقيقي أو تلك الظروف التي أدت إلى وقوع هذا الخطأ كأن تقول مثلا: "إنك لم تضع في الحسبان كذا عندما اتخذت قرارك". فيجب أن يكون هدفك هو التأكد من سلطان قد تدارك التالي:

من أنه قد تفهم المشكلة.
الشعور بالثقة بالدرجة التي تمكنه من استئناف العمل من جديد.
اتخاذ بعض الإجراءات لتفادي تكرار وقوع هذه المشكلة.
الحس بروح الفريق هي أسلم طريقة لمعالجة مثل موقف سلطان الذي يتوقع حدوث الأخطاء. لمعالجة هذا الوضع، عليك بأن تمتدح دائما سلطان على طريقة الحصيفة والسريعة في معالجة وتدارك مثل هذه الأخطاء بدلا من تأنيبه أو معاقبته لتسببه في وقوعها. فالتركيز هنا ينبغي أن يكون على تدقيق وتمحيص الأفكار والإشراف عليها. بالتالي لن يكون عليك أن تنتقد سلطان أبداً عند اكتشاف خطأ ما، ولكن تلومه فقط على أنه لم يتخذ إجراءات وقائية لتفاديه.


أي المهام يمكن تكليف الآخرين بها

هناك سؤال دائما ما يطرح نفسه ما هي المهام التي يمكن تكليف الأخرين بها وما هي المهام التي يجب أن تقوم أنت بها بنفسك؟ وينبغي امعان النظر طويلا في هذه المسألة: فأنت ترغب في اسناد أكبر قد من مهام العمل إلى موظفيك لتدريبهم وصقلهم بالخبرات ليصبحوا على نفس القدر الذي أنت عليه الآن.

تتمثل نقطة البداية في النظر إلى نشاطات العمل التي اعتدت القيام بها قبل أن تترقى إلى منصبك، أو تلك المهام التي اعتدت القيام بها في بداية عملك كموظف بسيط، فهي نفسها التي يمكن أن يقوم بها أحد صغار الموظفين الآن. فالمهام التي لديك فيها خبرة هي أسهل المهام التي يمكن شرحها وتوضيحها للآخرين، ومن ثم تدريبهم عليها للقيام بها. بالتالي فعليك استخدام خبرتك للتأكد من انجاز مهام العمل على الوجه الأكمل، بدلا من أن تتولى القيام بها بنفسك. مثل هذه الطريقة توفر وقتك كي تقوم بمهامك الأخرى، و يتولى العمل شخص آخر جيدا كما كنت أنت كذلك من قبل ( مما يزيد من قوة المجموعة).

إذا ما كان موظفيك لديهم يفوقونك خبرة في بعض مهام العمل فعليك أن تكلفهم بالقيام بها. ولا يعني ذلك أن تتخلى عن مسؤولياتك لكونهم خبراء في هذا الشأن، ولكن يعني تأخر القرارات يكون راجعاً إليهم. وبرغم ذلك، فلكي تكون مديراً كيساً عليك التأكد من أن الأمر قد يتطلب منهم بعض الوقت لكي يشرحوا لك قراراتهم، لكي تعلم معاييرهم القياسية في العمل.

إن اتخاذ القرارات هي إحدى المهام الطبيعية للمدير: حتى هذه المهام يجب اسنادها إلى العاملين خاصة إن كانت مهمة بالنسبة لهم. لكن عليك أن تضع لهم حدوداً لهذه القرارات، كي تتمكن من استطلاع النتائج، وإن كان ذلك سوف يستغرق بعض الوقت منك إلا أن إسناد بقية المهام الأخرى التالية سوف يوفر عليك الكثير.

وفي مفهوم تشجيع الموظفين، لذا عليك أن توزع عليهم مهام صغيرة بالعدل والمساواة قدر الإمكان. أما المهام الأكثر إثارة فعليك أن توزعها على أكبر عدد ممكن. عموما، وبالنسبة للمهام المملة عليك أن تكون حذرا ليس فقط في اسناد أداء المهمة بل ملكيتها كذلك. إن إنابة المهام فضلا عن التكليف بها من شأنه تمكين الأفراد من التجديد والابتكار. فالنقطة التي يجب أن تعيها هي انه من الممكن أن يحدث تغيرا أو تطورا في المهمة حسب الضرورة أو الرغبة. لذا فإن الشخص الذي يقوم بمقارنة وموازنة الحسابات الشهرية لا ينبغي أن يشعر بأنه مجبور على طباعة هذه الحسابات على نحو عمياني في كل أول اثنين من كل شهر، بل ينبغي أن يشعر بأنه مخول بتقديم نماذج تقارير أكثر فعالية، وأنه بامكانه استخدام برامج الحاسب الآلي لتطوير عملية معالجة البيانات، والشعور بأنه مخول بتقديم الاقتراحات وإدخال بعض التغييرات في مهمة العمل نفسها.


التفاوض

بما أن تخويل السلطة يعني اسنادها إلى أحد الأفراد، لذا لا ينبغي أن تملي على الفرد الأشياء التي ينبغي عملها أو كيفية استخدام هذه السلطة المخول بها. لكن لمراقبة تخويل السلطة عليك أن تحدد في البداية كل من التالي: المهمة، جدول رفع التقارير، مصادر المعلومات، الأوقات التي يمكن فيها الرجوع إليك، ثم معايير نجاح العمل. لذا يجب مداول كافة هذه الأمور مع موظفيك: يأتي ذلك من خلال الاستماع إلى آرائهم والتوصل مع اتفاق معهم، وبذلك يمكنك التوصل معهم إلى سياسة واضحة المعالم للقيام بالعمل.

متى يتحقق لك ذلك؟
بعد أن تكون قد فوضت موظفيك بالقيام بجميع مهام العمل، ما الذي ستفعله بعدئذ؟

ما زال العمل يتطلب منك أن تقوم بالإشراف على مهام العمل التي أسندتها إليهم ومتابعتها، والاستمرار في تطوير موظفيك لتدريبهم على استخدام السلطات المخولة إليهم الاستخدام الأمثل.

كما أن هناك وظائف إدارية التي لا ينبغي إطلاقا تفويض الأخرين بالقيام بها فهناك مهام أخرى منها ما هو شخصي وأخرى تتعلق بالأفراد التي تعد في الغالب جزءا من صميم مسؤولياتك كمدير. تتضمن هذه المهام بالتحديد على الآتي: تحفيز الأفراد على العمل، التدريب، بناء وتشكيل فريق العمل،التنظيم، الإطراء والتشجيع، التأنيب، مراجعة أداء العمل، ثم الترقيات.

من مسؤوليات دورك كمدير، القيام بتطوير فعالية فريق عملك وتمثيلهم بالشركة. ومن الممكن توسيع نطاق هذه المهام لتملأ بها الوقت المتاح لديك، وتخويل السلطة عبارة عن الآلية التي توفر لك تلك الفرصة.

تحياتي

أخوكم أبو ليلى

* أقتياس من كتاب يداية الإدارة , لجيرالد بلير ISBN 0-7803-2295-9

مقتطفات من كتاب حياة في الإدارة (1) ج

كما وعدتكم قبل أيام فقد إسترجعت نسختي من كتاب معالي الدكتور غازي القصيبي "حياة في الإدارة " وقررت أن أورد بعض المقتطفات من هذا الكتاب الذي أعتبره من مراجعي التي لا أستغني عنها متى ما أردت أن أدعم أيجابيات الإدارة العلمية للمشاريع بأمور من الواقع..

الدكتور القصيبي غني عن لتعريف لذلك سوف أباشر بمشاركتكم ببعض النقاط التي أستلطفتها شخصيا.

يقول الدكتور


"
ذات يوم , وكنت في السيارة مع صديق نتجول خارج مدينة الرياض ", مررنا بخط كهربائي وسألني الصديق الى أين يتحه الخط

, رددت عليه, فورا قائلا انني لا أعرف لم يستطع كتمان دهشته وقال "انت الوزير ولا تعرف مسار الخطوط؟ قلت هذه الامور مهمة مدير الشركة وليست مهمتي. مهمتي أن أضع للشركة الخطة وأدبر الإعتمادات. إلا أن الصديق لم يقتنع وظل يردد "ولكن أنت الوزير, كيف لا تعرف" قلت له لو عرفت مسار كل خط كهربائي في الرياض لما كنت وزيرا بل كنت مدير شركة كهرباء بدرجة وزير"

لا أعتقد أنه إقتنع"

( أنظر كتاب "حياة في الإدارة " غازي عبدالرحمن القصيبي, ص 151-152 الطبعة الحادية عشر) "


الطريفة أو مثل ما يقولون البعض الزبدة يا جماعة لا تديرون موظفينكم إدارة ميكروسكوبية متى ما عدى الموظف فترة التدريب خلاص أنتهت مرحلة الإشراف الميكروسكوبي. وإلا فإنك قاعد تسوي شغل أثنين أو ناسي شغلك.

تخويل السلطة بشكل صحيح ترى له فوائد.

هذه خواطري الشخصية ولا تعني أي نقد أو دعاية لاي شخص

تحياتي

غازي الوادي




الاثنين، 19 فبراير، 2007

اكتساب المهارات الإدارية وحسم الخلافات - دور مدير المشروع ج 2


في الوقت الذي يضطلع فيه مدير المشروع بالكثير من الأعباء والمسؤوليات المتعلقة بالمشروع، إلا أن سلطاته تكون محدودة في الغالب على المصادر البشرية والمادية والمالية المخصصة للمشروع. نجد هذه الحقيقة واقعة خاصة في الهيئات الرئيسة التي يتم فيها اختيار أعضاء فريق المشروع و تشغيلهم في المشروع على أساس دوام غير كامل، وتحت إشراف مدير أحد الوحدات وليس مدير المشروع.

من أجل تحقيق أهداف المشروع، ينبغي أن يلجأ مدير المشروع في بعض الأحيان إلى مهاراته الإدارية للتأثير على بقية الأفراد العاملين ضمن فريق المشروع بل وفي الهيئة العاملة. وإذا ما حاول القيام بذلك، فحتماً سيواجه أفراداً تختلف اهتماماتهم واتجاهاتهم، مما قد يؤدي إلى نشوب الخلافات التي يجب علاجها وحسمها. حيث أن المشروع يعد مهمة مؤقتة، لذا عادة لا يستطيع مدير المشروع أن يظل ساكناً إلى أن تتفجر الخلافات، بل عليه العمل على خلق تحسم فيها كافة الخلافات سريعاً وبأقل خسارة ممكنة.

الخطوات الأربع التالية من الممكن أن تساعد مدير المشروع على إيجاد مهارات إدارية وتوقع مواطن الخلافات وحسمها.

تحديد المساهمين في المشروع stakeholders :
يجب معرفة كل مساهم في المشروع بالاسم والدور الذي يقوم به، لذا هاك فهماً واضحاً حول كل فرد معني في المشروع.
قد يكون من بين هؤلاء المساهمين: ممول المشروع، فريق المشروع، إدارة الهيئة العاملة، العملاء، مندوبي العملاء، وصناع القرارات، والعامة والإعلام، وموظفي التنظيم، ممثلي الشركات، والنقابات. ففي حكومة ولاية نيويورك، قد نجد أن إدارة الميزانية، وقسم الخدمة المدنية، وإدارة التقنيات، والوكالات الأخرى، واللجان الدائمة ومجالس الإدارة غالبا ما يكون جميعها من بين الأطراف المساهمة في المشروع.
تحليل اهتمامات المساهمين: بعد تحديد المساهمين في المشروع يجب أن يقوم مدير المشروع بتقييم نطاق اهتماماتهم وتوقعاتهم حيال المشروع. حيث أن التقارب أو التباين الحادث في اهتمامات المساهمين وأهدافهم وقيمهم يساعد على تحديد مصادر الخلاف التي قد تحدث أثناء المشروع. لذا كان توقع هذه الخلافات المحتمل وقوعها، وفهم منابعها، ثم وضع الخطط العملية لتخفيفها وحسمها يعد من أحد الأدوار الهامة المناطة بمدير المشروع.
  • تحليل علاقات السلطة: عادة ما يكون مصدر السلطة مرجعه إلى العلاقات الشخصية للفرد أو المركز الوظيفي بما فيها المراكز الرسمية، أو مصدره من خلال السيطرة على الموارد والتحكم في المعلومات، أو من خلال الصلات الشخصية. لذا فإنه عندما يكون للمساهمين نفس القدر من السلطة والمشاركة في نفس الاهتمامات عندئذ يمكن التوصل إلى القرارات بمنتهى السهولة عندما يقوم مدير المشروع باستخدام الحقائق والمعلومات لدعم الحوار المنطقي. بينما إذا كانت هناك علاقات تتفاوت فيها السلطة، عندئذ على مدير المشروع أن يكون مستعداً للتعامل مع مواقف تتضارب فيها المصالح، معتمداً فيها على حدسه لمعرفة متى الوقت الذي يتراجع فيه عن سياسته أو أن يستمر في تأثيره على المساهمين من أجل تحقيق النتائج المرغوبة. كما أن الدخول في مناقشات مختصرة وسريعة مع كفيل المشروع فيما يتعلق بالنصائح والتوجيه، تكون عصيبة في هذا المرحلة.
    فيما يلي نستعرض بعض الأساليب التي يمكن أن يستخدمها مدير المشروع للتأثير على المساهمين وتخفيف الخلافات وحسمها.
  • § التعقل: استخدام الحقائق والبيانات لدعم طرق الحوار المنطقي.
  • § الاستشارة: تقصي البيانات والأفكار لوضع للتوصل إلى خطة تخاطب كافة الاهتمامات العامة.
  • § المناشدة: مخاطبة مشاعر الأفراد المعنيين والاهتمام بمصالحهم مع التوضيح لهم بأن أي توجيه ليس على حساب مصالحهم.
  • § العمل من خلال شبكة مترابطة: العمل على إشراك بقية المساهمين الذين لديهم معلومات وثيقة بالعمل أو أولئك الذين يتمتعون
  • بقدر من السلطة، وذلك لكسب تأييد المساهم المعارض.
  • § التبادل – تطبيق سياسة تبادل المصالح لإقناع أحد المساهمين بأن الاقتراح المقدم يخاطب احتياجات كلا الطرفين.
  • § المساومة – التفاوض مع المساهمين للوصول إلى اتفاق يفي باحتياجاتهم.
  • § فرض الضغط – فرض متطلبات حتمية ومباشرة على المساهمين، أو حتى من خلال مقاومة التي يلقاها من جانب المساهمين.
  • المعارضة – مناوئة الجهود المبذولة من طرف المساهم، أو التصرف في الاتجاه المعاكس.

تعتمد الطريقة التي يتعامل بها مدير الشمروع لحسم الخلافات على سماته الشخصية وكذلك على توافق مصالح جميع الأطراف المتعارضة، ونفوذها، بالإضافة إلى الوقت المتاح الذي يجب اتخاذ القرار فيه.

وضع أسلوب للتفاوض: غالبا ما تكون المشاركة مثمرة في إيجاد حلولا مثالية التي ترضي جميع الأطراف المتنازعة. ففي أسلوب التفاوض المشترك، تعمل جميع الأطراف سوياً لإيجاد حلولاً ترضي كل الأطراف المعنية. (كما أن الوصول إلى تسوية لا ترغب فيه جميع الأطراف حيث أن على كل منها أن تقوم بتقديم تنازلات مما ينجم عنه مكاسب وخسائر كل طرف). بينما في سلك درب التفاوض المشترك، ينبغي على مدير المشروع مواجهة القضايا ذات الجوانب السلبية ومحاولة علاجها من خلال الإفصاح عن الرؤى المستقبلية للمشروع وفوائده. وعندما تشاكر جميع الأطراف في صياغة الأفكار وتفنيد الخيارات، وتبادل المعلومات ومداولة الحلول المطروحة، عندئذ يكون هناك فرصة للتوصل على قرار جماعي مشترك فيما يخص القضايا المتنازع عليها.
في حالة الطوارئ أو عندما لا يكون هناك متسعاً من الوقت للتوصل إلى حل جماعي مشترك أو حتى حلول وسطية، ربما ينبغي على مدير المشروع أن يتخذ قراراً أحادي الجانب. حيث يجب توثيق هذا القرار توثيقاً جيدا ضمن محفوظات المشروع. فعندما يتخذ مدير المشروع مثل هذا القرار، ينبغي مراعاة مصالح المساهمين وعدم إغفالها نهائيا للحصول على قدر وافر مستقبلاً من أجل المشروع.

إن الأخذ بأسباب المهارات الإدارية و أساليب حسم الخلافات، تعد من العمليات الديناميكية التي تحدث خلال فترة حياة المشروع. هذا وقد تتغير مصالح المساهمين أو قد تتغير السلطة، أو قد يترك الأفراد أنفسهم العمل ويأتي آخرون في مناصبهم. لذا يجب العمل على إعادة اختبار الاستراتيجيات والتكتيكات المستخدمة في بناء علاقات العمل وإدخال التعديلات عليها.

تحياتي

غازي

دور مدير المشروع ج 1

يتسائل بعض زملائي عن مدى حقيقة العلاقة المشبوهة بيني وبين إدارة المشاريع. ولم قمت بتغيير وجهة تخصصي من مبرمج يشعر بالنشوة كلما تمكن من التغلب على خطأ في البرمجة أو تمكن من حل معضلة في أسلوب برمجة ما. أكرر لم بتغيير وجهة تخصصي الى إدارة المشاريع والإدارة على العموم. أولا أريد أن أؤكد لقارئ الكريم أنني لا زلت على عشقي للبرمجة وفي الواقع أقوم بين حين وآخر بالتطفل على مشروع ما أو بحث لكي أشحذ من مهاراتي البرمجية لأنها عشقي الأول. على العموم إدارة المشاريع فيها من الأدوار ما يشعرك بنشوة قريبة من نشوة النجاح بالبرمجة
لقد تغير دور مدير المشروع تغيراً جذرياً على مدى العشرين عاماً الماضية. حيث أنه في القرن الحادي والعشرين من المتوقع أن يتسم مدير المشروع الناجح بمهارات القيادة جنباً إلى المهارات الإدارية الأخرى التقليدية.

يتمحور دور مدير المشروع – كمدير- حول تحقيق نتاج أو منتجات المشروع. أما عن دوره كقائد خاصة في المشروعات العملاقة فيضطلع بوضع الرؤى المستقبلية التي ترسم اتجاه المشروع. كما أنه يعد كمصدر لإلهام وتشجيع كافة الأطراف المشاركة والمتعاونة في المشروع ، حيث أن عليه أن يقوم بتحديد أولويات العمل في المشروع ويقوم بتقديم الدعم والتوجيه لفريق العمل والمشاركين في المشروع.إن الاتصال الفعال مع مختلف الأفراد والمجموعات المعنيين بالعمل في المشروع والإدارة النشطة التي تتسم بالتغير والصراعات تعد من العوامل الحاسمة بالنسبة للدور القيادي المتنامي لمدير المشروع. إن القيام بقيادة المساهمين في المشروع وتوجيههم طوال فترة المشروع هو أحد العناصر الضرورية اللازمة ليس فقط من أجل النجاح المشروع، بل من أجل نجاح مدير المشروع أيضاً.

يقوم مدير المشروع بلعب أدوار قيادية وإدارية متعددة كما هو مشروح في الآتي:

العامل المحفز: يساعد على حدوث الأشياء، وتحديد المشكلات والمخاوف والمقاومة والقيام بالأعمال التصحيحية وغرس الحس بالمسؤولية في نفوس العاملين محفزاً إياهم على تشمير سواعدهم وتحقيق النجاح.

مساعداً في العمل: العمل كمستخدم محترف يقوم بتقديم الدعم التام للفريق العامل بالمشروع والمشاركين فيه، وتقديم الإجابات لكافة الأسئلة التقنية المتعلقة بالعمل جنباً إلى القيام بالتوجيه والإشراف على حركة سير العمل بالإضافة إلى البحث عن فرص لتطوير العمل. ولكن أمنبه من ظاهرة المدير الذي يعمل بيده (سأتطرق لها في المستقبل) إن شاء الله.

مساعداً في حل المشكلات: الإنصات الجيد إلى فريق العمل والمساهمة في حل المشكلات، وتقديم الدعم والمشاركة ليس فقط لفريق المشروع بل في الهيئة بأثرها. كما علي التدخل لحل الخلافات، ميسراً سبل التواصل بين أفراد فريق المشروع والمشاركين فيه بالإضافة إلى تقديم التوجيهات والإرشادات لأعضاء فريق المشروع والمشاركين فيه خاصة في فترات التغيير.
عاملاً لربط المصادر: القيام بالتنسيق لوضع الأفراد المناسبين في المكان والوقت المناسبين والقيام بتحديد المصادر المستخدمة بالإضافة إلى التنبؤ باحتياجات المساهمين في المشروع والاستجابة له جنباً إلى مشاركة الآخرين الموارد والمعلومات اللازمة في إطار الحد المسموح به في الهيئة
في الخواطر القادمة سنتطرق لهذه الأدوار ببعض التفصيل. بالإضافة الى أمور أخرى

المرحلة الخامسة: تحقيق النمو من خلال المشاركة - نموذج جرينر

المرحلة الخامسة: تحقيق النمو من خلال المشاركة

في نموذج جرينر، يصبح النمو من خلال المشاركة بمثابة الطريقة لمعالجة أزمة الروتين الإداري ويدفع بالمؤسسة أعلى منحنى النمو. حيث نجد أن النمو من خلال المشاركة يركز أكثر على التلقائية في أعمال الإدارة من خلال الفرق والمواجهة الماهرة للاختلافات المتداخلة بين الأفراد. حيث يتم الأخذ بنظام السيطرة الاجتماعية والتنظيم الذاتي بدلا من السيطرة الروتينية الرسمية. والمؤسسات في هذه المرحلة من دورة النمو، فإن استخدام فريق الانتاج وتشكيلات المصفوفة ، كما يقول جرينر،، فالعديد من كبرى الشركات تستخدمها لتطوير قدراتها على الاستجابة لتلبية احتياجات العملاء بالإضافة إلى طرح منتجات جديدة بسرعة. إن تطوير التواصل والعلاقات المتداخلة بين الأفراد التي تشكل الأساس بالنسبة "للمصفوفة بالعقل" لإدارة التواصلات العالمية يعتبر أيضا جزءا من استراتيجية المشاركة. فالمشاركة تجعل المؤسسة أكثر عضوية بالاستخدام الأكبر للتعديلات المتبادلة والحد من استخدام المعايرة النمطية. إن التحول من البنية الآلية إلى بنية أساسية متناسقة الأجزاء كلما توسعت المؤسسة، يعد من المهام الصعبة المحفوفة بالمشكلات


. فعلى الرغم من تحول شركتي كرايسلر وزيروكس إلى بناء فريق الإنتاج لتوحيد عملية صناعة القرار، إلا أن هذه التحول لم يأت إلا بعد أن خاضت كلا الشركتان العديد من المشكلات الصعبة المتعلقة ببنية كل منهما، وقد تسببت هذه المشكلات في زيادة التكاليف ، وانخفاض جودة لانتاج كما كان لها تأثيرا سلبيا كبيرا على فعالية العمل بالشركتين ، بل في الحقيقة قد شارفت كلا الشركتين على الإفلاس.

المرحلة الرابعة: النمو من خلال التنسيق نموذج حرينر

المرحلة الرابعة: النمو من خلال التنسيق:

لعلاج أزمة السيطرة ، كما رأينا على المؤسسة أن تحقق توازنا سليما بين السيطرة المركزية من قبل الإدارة العليا للمؤسسة والسيطرة المركزية على مستوى إدارات وأقسام التشغيل. حيث يتولى كبار المسئولين دول تنسيق مختلف الإدارات وتشجيع مدراء الإدارات على النظر بنظرة شمولية لكافة المؤسسة. ففي العديد من المؤسسات، على سبيل المثال، تستطيع الإدارات أن تتعاون وتتشارك في الموارد المتاحة من أجل طرح منتجات جديدة وعمليات انتاجية تفيد المؤسسة بأثرها. رأينا مدى أهمية هذا النوع من التنسيق بالنسبة للشركات التي تسعى لتحقيق استراتيجية التنويع في هذا الصدد. فإذا كانت الشركات تحقق نموا على الصعيد الدولي، يصبح التنسيق بالنسبة لها أكثر أهمية. فعلى كبار مدراء التشغيل وموظفي المناطق المراكز الإقليمية باستحداث "مصفوفة في عقولهم" التي من شأنها تسهيل التعاون الدولي بين الأفرع والدول.

في نفس الوقت، فعلى الإدارة الإقليمية أن تستخدم خبرتها في الإشراف على نشاطات الإدارات للتأكد من قيامها باستخدام هذه الموارد استخداما فعالا، بالإضافة إلى ضرورة تدشين برامج على مستوى الشركة ككل لمتابعة أداء مختلف الإدارات في العمل. لتشجيع المدراء ولتوحيد أهدافهم مع أهداف المؤسسة، غالبا ما تقوم المؤسسات بإنشاء سوق عمل داخلي الذي يتم من خلاله مكافأة أفضل مدراء الإدارات بترقيتهم إلى أعلى المراتب بالمؤسسة ، بينما بتم يكتسب مدراء المستويات التشغيلية السيطرة على الإدارات. وإذا لم يتم إدارة ذلك بالطريقة السليمة فإن كل هذا التنسيق وكل التشكيلات المعقدة الخاصة بمعالجتها ، سوف يسفر عن أزمة أخرى.


أزمة الروتين الإداري:

إن تحقيق النمو من خلال التنسيق يعد عملية معقدة التي يجب إدارتها بصفة مستمرة إذا ما أرادت المؤسسات تحقيق النجاح. فعندما تفشل المؤسسات في إدارة هذه العملية ، تتعرض هذه المؤسسات لأزمة الروتين الإداري. يتزايد عدد القواعد والإجراءات ،إلا أن البيروقراطية المتزايدة لا تقدم سوى القليل تجاه زيادة فعالية المؤسسة ومن المحتمل أن يتم خفضها من خلال تكبيل مقاولة التشغيل وبقية أنشطة الانتاج الأخرى. تصبح المؤسسة أكثر بيروقراطية وتعتمد كثيرا على التنظيم الرسمي مقللة من اعتمادها على المؤسسة الغير رسمية وذلك في عملية التنسيق بين أنشطتها. فكيف تستطيع أي مؤسسة أن تحرر نفسها من كافة الروتين الإداري كي تتمكن ثانية من أداء عملها بفعالية؟

.

الأحد، 18 فبراير، 2007

تحت المجهر - المرحلة الثالثة : النمو من خلال تخويل السلطة- نموذج جرينر لنمو المؤسسة

مثل ما قلنا في الخاطرة السابقة. من الممكن ان تؤدي مرحلة القيادة الى أزمة في عدم الشعور بالاستقلالية. والاستقلالية كما نعرف لها علاقة كبيرة في الشعور بتحقيق الذات التي تتربع على قمة قائمة ماسلو في دوافع التشجيع (راح اتكلم عنها في المستقبل أن شاء الله ) على العموم نرجع للموظ اللي مو طايق الإدارة الجزئية او الميكرو إدارة (يا ترى اقدر اقول مايكرو إدارة ) عس بس تكون واضحة. على العموم نرجع لموضوعنا.


المرحلة الثالثة : النمو من خلال تخويل السلطة:

لكي يتم حل أزمة الإدارة الذاتية المستقلة على المؤسسات أن تقوم بتخويل السلطة إلى صغار المدراء بشتى الوظائف التشغيلية والإدارات ثم تربط سيطرتهم المتزايدة على نشاطات المؤسسة بنظام للمكافآت لتكريم ومكافأة جهودهم ومساهماتهم. (أنظر الخاطرة المتعلقة بأداء الموظف وتقييمه ) من ثم ، فعلى سبيل المثال، قد يتلقى المدراء والموظفون علاوات أو أسهما ترتبط مباشرة بأدائهم في العمل.

خلاصة القول، أن النمو من خلال تخويل السلطة يسمح للمؤسسة لإحداث توازناً بين الحاجة إلى إدارة محترفة لتطوير الكفاءة التقنية والحاجة لإفساح المجال أمام القائمين على العمل كي تكتسب المؤسسة القدرة على الإبداع والتجديد لتجد طرقا جديدة لخفض التكاليف أو لتطوير منتجاتها.

لقد رأينا بالفعل في شركة ميكروسوفت كيف يقوم "بيل جيتس" بتخويل السلطة إلى فرق العمل الصغيرة ويهيئ جو من العمل يستطيع فيه الأفراد التحرك بحرية والسيطرة على أنشطة عملهم. كما يقوم جيتس أيضاً بمكافأة فرق العمل بمنحهم أسهما ويصبح أكثر أعضاء الفريق نجاحا كنجوما لامعة يحتذى بها بالمؤسسة. في نفس الوقت يتولى جيتس والإدارة العليا بالشركة الإشراف على تناغم وانسجام كافة نشاطات مختلف فرق العمل لتحقيق استراتيجية الشركة على المدى الطويل. لقد قام جيتس بتصميم بنية شركة ميكروسوفت على أساس تفادي حدوث أزمة الإدارة الذاتية المستقلة، ولقد حققت الشركة أرباحا هائلة من وراء نظره المروى في عواقب الأمور.


ولقد قرأت للدكتور غازي القصيبي ملاحظات طريفة في كتابه "حياة في الإدارة" تتعلق بتخويل السلطة وعدد الموظفين الذين يرتبطون به مباشرة خلال عمله في إحدى المؤسسا التي تولاها. سوف أحاول أن أضيفها الى هذه الخاطرة عندما أسترجع نسختي من الكتاب :)


لذلك ففي مرحلة النمو من خلال تخويل السلطة، يتم منح قدر أكثر من الإدارة الذاتية المستقلة والمسؤولية إلى المدراء على كافة المستويات والوظائف. بالتوجه نحو تشكيل فريق الإنتاج أو التشكيل المتعدد الأقسام، على سبيل المثال، يمثل أحد الطرق التي تتمكن المؤسسة من خلالها الإستجابة إلى ضرورة تخويل السلطة. حيث أن هذين التشكيلين بامكانهما خفض الوقت اللازم لطرح منتجات جديدة في السوق، أو لتطوير عملية صناعة القرارات الاستراتيجية، بالإضافة إلى تشجيع مديري الإنتاج ومديري الأقسام لاختراق الاسواق والاستجابة سريعا لتلبية احتياجات العملاء. في هذه المرحلة من نمو المؤسسة، يتدخل مدراء الإدارة العليا في عملية صناعة القرارات فقط عند الضرورة. فالنمو من خلال تخويل السلطة يمكن كل قسم وكل إدارة للتوسع تلبية لاحتياجات وأهداف كل منها، وفي الغالب لا يسير نمو المؤسسة في هذه المرحلة بخطى سريعة. لكن سرعان ما يواجه نجاح المؤسسة أزمة أخرى مرة ثانية. حيث أن النمو السريع المفاجئ قد يجعل كبار المسئولين يشعرون بفقدان السيطرة على المؤسسة بأكملها.



أزمة السيطرة:
عندما يتنافس كبار المسئولين مع مدراء التشغيل ، وعندما يتنافس المدراء الإقليميون مع مدراء الإدارات للسيطرة على موارد المؤسسة، يسفر هذا التنافس عن أزمة تسمى بأزمة السيطرة. فالحاجة لمعالجة أزمة الإدارة الذاتية المستقلة من خلال تخويل السلطة إلى صغار المديرين من شأنه زيادة سلطتهم وسيطرتهم على موارد المؤسسة. كما يحب صغار المدراء هذا القدر الزائد من السلطة لكونه من الهيبة والنفوذ، كما أنه يعد سبيلا للوصول إلى المكافآت القيمة. فإذا ما استخدم هؤلاء المديرون هذه السلطة على موارد المؤسسة من أجل تحقيق أهدافهم الشخصية على حساب أهداف المؤسسة، تصبح المؤسسة أقل فعالية. لذا فإن صراعات السلطة للسيطرة على موارد المؤسسة قد تنشب بين كبار المسئولين وصغار المدراء. أحيانا خلال هذا الصراع يحاول كبارالمسئولين إعادة تطبيق مركزية صناعة القرار واستعادة كافة السيطرة على جميع نشاطات المؤسسة. مع ذلك تبوء هذه المحاولة بالفشل، لأنها تأتي ثانية بأزمة الإدارة الذاتية المستقلة، فكيف تتمكن المؤسسة من علاج أزمة السيطرة كي تستمر في نموها؟


في الخاطرة القادمة سوف اتطرق الى كيفية إحلال التوازن لحل مشكلة السيطرة.

أخوكم بو ليلى

السبت، 17 فبراير، 2007

المرحلة الثانية: النمو من خلال التوجيه - نموذج جرينر لنمو المؤسسة

تحدثت في الخاطرة السابقة عن مرحلة النمو الإبداعي في مراحل نمو المؤسسات. ورأينا كيف أن المؤسسة تمر بأزمة القيادة في نهاية مرحلة النمو عن طريق الإبداع. في هذه الخاطرة نتطرق للنمو عن طريق التوجيه.


انتهت أزمة القيادة بتوظيف فريقا قويا للإدارة العليا، لقيادة المؤسسة عبر المرحلة التالية من نمو المؤسسة


: النمو من خلال التوجيه.


يتولى فريق الإدارة العليا الجديد مسؤولية توجيه استراتيجية المؤسسة، كما يتولى صغار المدراء مسؤوليات وظيفية رئيسة. في هذه المرحلة يقوم المدير العام التنفيذي الجديد ، مثل السيد " مايكل كابيلاس"
باختيار استراتيجية تنظيمية ويقوم بتصميم كل البنية والنهج اللذان يمكنان المؤسسة من تحقيق أهدافها بفعالية كلما كبرت وتوسعت.ونجد أن البناء الإدارة الوظيفي قد تم وضعه كي يمكن المؤسسة من استعادة سيطرتها على نشاطاتها، وتصبح عملية صنع القرارات أكثر مركزية. عندئذ، يتم انتهاج القواعد والإجراءات الرسمية القياسية التي تمكن كل وظيفة تنظيمية بالمراقبة والإشراف على نشاطاتها بصورة أفضل. حيث يتمكن مدراء الإنتاج على سبيل المثال من تطوير إجراءات متابعة بيانات التكاليف والجودة. كما أن وظيفة إدارة المواد تقوم بتطوير نظما فعالة لمراقبة المخزون والمشتريات.
غالبا ما يأخذ النمو من خلال التوجيه كل من ثروات المؤسسة وأفرادها فوق منحنى النمو إلى مستويات جديدة من الفعالية كما حدث في شركة كومباك في مطلع التسعينات. وكلما استمرت المؤسسة في النمو سريعا، فإن التوجه نحو تمركز السلطة وتمحور عملية صناعة القرار غالبا ما تودي إلى نشوء أزمة جديدة.




أزمة الإدارة الذاتية المستقلة:

عندما يتوطد الأمر للمدراء المحترفين من تولي زمام الأمور كلية، تواجه مؤسساتهم أزمة الحكم الذاتي، حيث تحدث هذه الأزمة بسبب أن الأفراد المبدعين بالمؤسسة الذين يعملون بأقسام مثل قسم الأبحاث والتطوير، أو هندسة الانتاج أو التسويق يصبحوا عرضة للإصابة بالإحباط لقلة سيطرتهم على عملية تجديد وتطوير المنتج الجديد. حيث أن البنية المصممة من قبل كبار المدراء والمفروضة على المؤسسة يخلق مركزية في عملية صنع القرارات ويحد من حرية خوض التجربة . من ثم فإن مستوى البيروقراطية المتزايد الناشئة في مرحلة النمو من خلال التوجيه يخفض من الحماس على التشغيل. فعلى سبيل المثال، قد يستلزم الأمر الحصول على موافقة الإدارة العليا لبدء مشروعات جديدة، كما أن الأداء الناجح لبعض المستويات المتدنية من السلم الوظيفي قد تظل غير ملحوظة أو على الأقل دون مكافأتها نظرا لكون المؤسسة تبحث عن طرقا لخفض التكاليف. حيث أن كل من المدراء ومتعدي التشغيل في الأماكن التشغيلية مثل قسم الأبحاث والتطوير ينتابهم الإحباط عند عدم الاكتراث بأدائهم في العمل وعندما تتجاهل الإدارة العليا توصياتهم لإدخال بعض التجديدات. كما يشعر أيضا كل من المدراء والموظفين بالضياع من إزاء مستوى البيروقراطية المتزايد في المؤسسة، ويصبحوا أكثر إحباطا لافتقارهم إلى الإستقلالية في اتخاذ القرارات. لقد حدث نفس هذا الموقف في شركة كومباك في نهاية التسعينات، فبالرغم من نموها السريع إلا أن أدائها كان منهاراً بسبب المنافسة من قبل شرك "ديل للحاسبات الآلية"، مما جعل كبار المدرين بها أكثر سيطرة للحد من النفقات والتكاليف. وبالتالي أدى ذلك إلى إنخفاض مستوى الإبداع وأصبحت شركة كومباك أكثر بطئا في الاستجابة تجاه مواكبة التيار، من خلال بيع أجهزة الحاسب الآلي ثم الحصول على منتجات أقل تكلفة. وتدهورت الأوضاع بالشركة وأصبحت أكثر سوءا وتعرضت الشركة لأزمة كبيرة.

ما الذي يحدث إذا لم يتم معالجة أزمة الحكم الذاتي؟ من المحتمل أن يقوم مدراء التشغيل الداخلي بترك المؤسسة. في الصناعات العالية التقنية غالبا ما يصاب العاملين بها بالإحباط بسبب البيروقراطية التي تكون واحدة من الأسباب الرئيسية التي تدفعهم لترك المؤسسة والبدء بعمل خاص بهم.


في الثمانينات ، على سبيل المثال، قامت شركة كوداك بشراء العديد من المؤسسات التجارية الصغيرة لزيادة مبيعاتها وتحقيق الأرباح. عندئذ تدخل كبار مدراء شركة كوداك في هذه الشركات وفرضوا على العديد منها سيطرتهم المركزية، مما أدى إلى أن اضطر العديد من مدراء هذه الشركات الصغيرة إلى ترك العمل بسبب فقدانهم السيطرة والقدرة على صناعة القرارات.



إن مغادرة متعهدو العمل للمؤسسة من شأنه أن يحد من حركة المؤسسة على الإبداع، كما يتسبب أيضاً في ظهور منافسين جدد في نفس ميدان الصناعة. إذا لم تشرع المؤسسة في علاج أزمة الإدارة الذاتية المستقلة فإنها تتسبب في حدوث مشكلة كبيرة بها وتحد من قدرتها على النمو والتطور.






في الخاطرة القادمة سنتفلسف قليلا عن أمور تخويل السلطة وأمور أخرى.


سلام


أخوكم أبو ليلى

هل أنت مبديء أو منهي؟ نموذج جرينر لنمو المؤسسة

كثيرا ما اسمع من الزملاء قول عبارة "أنا مبدئ للعمل ولست منهي له " أو تساؤلاتهم لماذا تم أستبدالي بمدير آخر بعد كل المجهود الذي بذلته فب بناء هذه الإدارة أو تلك. يقولون شغلات تكسر الخاطر ساعات
مثل أيوه!! بعد ما تعبت على الشغل ..... جت حق فلان باردة مبردة.

في الحقيقة الامر ما هو مؤامرة على جني ثمار شخص ما عشان تعطى الثمار حق شخص آخر. الواقع هو ان هالشخص هذا من نوعية المدراء المبدئين الذين يبدعون في خلق شيئ جديد لكن موقعهم مو في محل الغدارة لما تقوم الشركة على رجولها. يعني لكل موقع وزمن شخص مناسب. على شان أشرحها عدل خلينا نتعرض لمفهوم نموذج جرينر لنمو المؤسسة.
يعتقد العديد من أصحاب النظريات المتعلقة بالدورة الحياتية للمؤسسة بأن المؤسسة تتعرض لسلسلة من المشكلات المتوقعة التي ينبغي معالجتها كلما كبر حجم المؤسسة وتعايشت في بيئة تنافسية. هذا ويعد نموذج جرينر من أفضل النماذج المعروفة للدورة الحياتية في نمو المؤسسات. تمر المؤسسة بخمسة مراحل نمو متتالية خلال عملية التطور، حيث تنتهي كل مرحلة بأزمة نتيجة لأحدى المشكلات الكبيرة التي تقابلها. للانتقال من مرحلة إلى المرحلة التي تليها، ينبغي على المؤسسة أن تنجح في تغيير نفسها والقيام بحل المشكلة التنظيمية المتعلقة بكل أزمة من تلك الأزمات.

إن كل مرحلة يحددها نموذج جرينر تنتهي بأزمة ينبغي حلها قبل أن تتمكن المؤسسة من الانتقال إلى المرحلة التي تليها.
لمرحلة الأولي: النمو من خلال الإبداع

يسمي جرينر المرحلة الأولى في الدورة الحياتية بمرحلة النمو من خلال الإبداع. في هذه المرحلة ( التي تشتمل على مولد المؤسسة) يقوم المؤسسون بتطوير المهارات والقدرات لاستحداث وتقديم منتجات جديدة في اماكن السوق الجديدة. ولطالما يقوم المسئولين باستحداث إجراءات جديدة تماما ، بالإضافة إلى القيام بتعديل الإجراءات القائمة فإن ذلك من شأنه أن يحدث قدرا كبيرا من التعليم بالمؤسسة. حيث أن المؤسسة تتمكن من معرفة أي المنتجات وأي الإجراءات أكثر فاعلية في العمل، ومن تقوم على الدوام بتعديل نشاطاتها كي تستمر بذلك في التوسع. في هذه المرحلة تسير كل من عملتي التجديد والتشغيل سوياً، حيث يعكف أصحاب المؤسسة على العمل ساعات طويلة لتطوير وبيع منتجاتهم الجديدة على أمل تحقيق الفوائد في المستقبل. نجد شركة "كومباك" على سبيل المثال، كان بداية تأسيسها على أيدي بعض المدراء الذين كانوا يعملون في السابق لدى شركة "تكساس للأدوات" الذين قاموا بتصميم جهاز حاسب آلي جديد من مجرد مسودات. وبعد ذلك وضعوا القواعد والقيم الخاصة بنهج المؤسسة فضلا على وضع الهيكل التنظيمي للمؤسسة بالإضافة إلى الإشراف على سلوكيات الأفراد بالمؤسسة.
بمجرد أن تنهض المؤسسة الجديدة وتصبح في محل التشغيل، يبدأ فيها سلسلة من القوى الداخلية بإحداث تغيرات بعملية التشغيل. حيث إنه كلما كبرت المؤسسة يواجه مؤسسوها مهمة كيفية القيام بإدارة المؤسسة، ويكتشفوا أن الإدارة عملية مختلفة تمام الاختلاف عن عملية التشغيل. فالإدارة تشتمل على استخدام موارد المؤسسة لتحقيق أهداف المؤسسة بفاعلية. من ثم، وعلى سبيل المثال، فإنه في عمليات التصنيع تواجه الإدارة مشكلة جعل عملية الإنتاج أكثر فعالية. ففي بداية حياة الشركة الجديدة لا ينبغي على الإدارة أن تكرس اهتماما كبيرا للأهداف الخاصة بالكفاءة والفعالية. هنا يتولى متعهدي التشغيل مهمة النهوض بالمؤسسة لدرجة نسيان ضرورة تولي إدارة موارد المؤسسة بفعالية. بالمثل تماما، فهم أيضا يهتمون بتقديم منتجات عالية الجودة للعملاء لدرجة إغفال التكاليف المترتبة على ذلك. من هنا بعد تأمين المكان المناسب في السوق، يواجه متعدي التشغيل من مؤسسي الشركة مهمة إدارة شركتهم، وفي الغالب لا يكون لديهم من المهارات اللازمة لتولي هذه المهمة.


أزمة القيادة:
في كثير من الأحيان، عندما يتولى المؤسس القيام بإدارة المؤسسة، يظهر على السطح مشكلات بارزة التي تؤدي في النهاية إلى حدوث أزمة في عملية القيادة. فعلي سبيل المثال نجد أن "رود كانيون" أحد المدراء التنفيذيين وأحد مؤسسي الشركات، قد جعل من شركة كومباك شركة رائدة في سوق الحاسب الآلي. لكن عندما انهارت أسعار الحاسب الألي في عام 1992م، فقدت شركة كومباك التي كانت تنتج أجهزة حاسب آلي بأسعار باهظة، مكانها في السوق. حيث انهارت أسعار أسهم الشركة، وعندئذ أدرك المساهمون بأن متعهد التشغيل ومؤسس الشركة ليس الشخص المناسب لإدارة الشركة، عندما بدأت الشركة تسعى على إيجاد طريقة لتطوير نفسها. عندئذ قام مجلس إدارة الشركة باستبدال السيد " كانيون" بمدير آخر أكثر كفاءة وهو السيد " إيكاردبفيفر" الذي قام بوضع استراتيجية منخفضة التكاليف التي تحققت نجاحا كبيراً. مع ذلك في عام 1999م تم استبدال السيد " بفيفر" بنائبه في الشركة وهو السيد "مايكل كابيلاس" وذلك بسبب فشله في إدخال شركة "ديجيتال اكويبمنت" في شركة كومباك، بعد أن اندمجت شركة كومباك مع هذه الشركة.

في الخاطرة اللي بعد هذي با اتكلم عن المراحل اللي بعدها.
أخوكم بو ليلى

غازي هادي الوادي - بدون فلسفة: تقييم أداء الموظف

غازي هادي الوادي - بدون فلسفة: تقييم أداء الموظف

الجمعة، 16 فبراير، 2007

تقييم أداء الموظف

تقييم اداء الموظف شغلة تعور الرأس بالنسبة لمدير المشروع. إذا ما يسويها عدل بتخبص علاقته مع الموظف ومع أصحاب القرار في المشروع ومع مدرائه
الحين كلما دارت السنة قومنا الدنيا وقعدناها على هالمسكين الموظف من غير أي ربط بين التقييم اليومي والتقويم السنوي.
العديد مِنْ المدراءِ "يَتكلّمونَ" ويُزاولونَ إدارةَ أداءِ فعّالةِ طبيعياً طوال حياتهم الإشرافية، لكنهم لا يَعْرفُون ذلك!
بَعْض الناسِ ,وشكل خاطئ , يَفترضونَ بأنّ إدارةِ الأداءِ مَعْنيةُ فقط بمتابعة المتطلباتِ التنظيميةِ لتَقييم وتَقدير الأداء السنوي للموظف . في الحقيقة، الأداء السنوي للموظف فقط جزءِ واحد مِنْ العمليةِ العامّةِ (وربما أقلّ الاجزاءِ اهمِية).
إدارة الأداءِ هو العمليةُ المنظّمةُ لما يلي:

  • · تخطيط العمل وتحديد المتطلبات
  • · مراقبُة الأداءُ بشكل مستمر
  • · تُطوّيرُ القدرةُ على الإداء
  • · تَقدير الأداءِ بشكل دوري وموجز
  • · مكافئة الأداء الجيد.

    التخطيط
    في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم التخطيط للعمل مُقدماً. التخطيط هو الوسائل التي تَضِعُ توقّعاتَ وأهدافَ أداءِ للمجموعاتِ والأفرادِ لتوجيه جُهودهم نحو إنْجاز أهدافِ المنظمة.

    إن دْفع الموظفين للمشاركة في عملية التخطيط سَتُساعدُهم على فهم أهدافِ المنظمةِ، وهو ما يجب العمل به ، لِماذا كان ذلك ضَّرُوريا؟ ، والى أي مدى ؟.
    المتطلبات التنظيمية لتخطيط أداءِ الموظفين تَتضمّنُ تَأسيس العناصر والمعايير لتخطيطِ تقييمِ إدائهم. عناصر الأداءِ والمعايير تلك يَجِبُ أَنْ تَكُونَ عادلةَ وقابلة للإثباتَ ومفهومةَ وقابلة للقياسَ، وقابلة للإنجاز.

    عبر العناصرِ الحرجةِ، يُحمّل الموظفون المسؤوليةَ لمهامِ أَو مسؤولياتِ العمل كأفراد . خطط أداءِ الموظف يَجِبُ أَنْ تَكُونَ مرنة لكي يُمْكِنهما أَنْتتغير عند تَغْير أهدافِ ومتطلبات عملِ البرنامج.
    هذه الخططِ, عندما تستعمل بشكل عملي، يُمكنُ أَنْ تَكُونَ وثائقَ عاملةَ مفيدةَ يتم مُنَاقَشتها دوريا، وليست مجرد وثائق توضع في درج المكتب ويتم الرجوع اليها عند الحاجة لعمل التقييم السنوي لأداء الموظف.

    المراقبة
    في المنظمة الفعالة . تتم مراقبة المهام والمشاريع بشكل مستمر. الرقابة الصحيحة تعني قياس الاداء واعطاء التعليقات للموظفين والمجموعات عن مدى أدائهم في تحقيق الاهداف. تَتضمّنُ المتطلباتُ التنظيميةُ لمراقبة الأداءِ إجْراء
    مراجعات مَع الموظفين. حيث يتم مقارنة أدائهم مع عناصرِالمتطلباتُ التنظيميةُ ومعاييرها. تُزوّدُ المراقبة المستمرةُ المشرفُ بالفرصةَ لتَدقيق كَمْ من موظفيه جيّدون مقارنة بمعاييرَ محدّدة مسبقاً ولتغيير المعاييرِ الغير واقعيةِ أَو الصعبةِ.
    بالمراقبة المستمر، يتمكن المشرف من أَنْ يُميّزَ أداءَ غير مقبولَ في أي وقت أثناء فترةِ التقييم. ويسمح له بعرض المساعدةَ لمعاجة مثل هذا الأداءِ بدلاً مِنْ الإنتِظار حتى نهايةِ الفترةِ عندما يتم تخصيص خلاصةِ تُقدّيرُ المستويات.

    التطوير

    في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم تقيّيمَ ومعالجة حاجات الموظف التطويريةِ. التطوير في هذه الحالة يعني تنمية القدرة على الاداء عن طريق التدريب وإعطاء المهام التي تسمح بتعلم مهارات جديدة او ممارسة مستويات اعلى من المسؤلية. او تحسين عملياتَ العملِ، أَو طرق أخرى.
    إن تَزويد الموظفين بالتدريب والفرصِ التطويريةِ يُشجّع الأداء الجيد، ويَقوّي الكفائات والمهارات ذات العلاقة بالعمل، ويُساعدُ المستخدمين في مجارات التغييراتَ في موقعِ العمل، مثل التقدم في التقنيات الجديدةِ.

    إن تطبيق عمليات إدارة الاداء تقدم فرصة ممتازة للمشرفين والموظفيين للتعرف على إحتياجات التطور. ومن خلال عملية التخطيط والمراقبة تتضح مناطق ضعف الاداء التي تجب معالجتها. وايضا تتضح مناطق تنمية الاداء وعندها يمكن عمل ما هو مطلوب لجعل موظف ناجح اكثر نجاحا.

    التقييم
    من وَقتٍ لآخَرَ، تجد المنظمات فائدة في تَلخيص أداء الموظف. إن ذلك يُساعدُ في مُقَارَنَة الأداءِ مع مضي الوقت أَو عبر مقارنة مجموعة من الموظفين. وقد تَحتاجُ المنظماتُ لمعْرِفة مَنْ هو المؤدي الأفضلِ.
    ضمن سياقِ متطلباتِ تقييمِ الإداء الرسميةِ، يعنى بالتَقييم تقدير أداء المجموعةَ أَو الموظف مقارنة بالعناصرِ والمعاييرِ في خطة أداءِ الموظف والتي تحدد سجل ملخص للتقييم. يتم تعيين التَقييم حسب إجراءاتِ يتم تَضمّينَها في برنامجِ تقييمِ الموظف الخاص بالمنظمةَ. ويستند ذلك التقييم على العملِ المؤدّى أثناء كامل فترةِ التقييم. ولسجل التقييم تأثير على إجراءات اخرى بانسبة للتوظيف كمنح زيادات ضمن درجات محددة , أو تحديد الاحتفاظ بالموظف او لا في حالات تخفيض العمالة.

    المكافئة
    في المنظمةِ الفعّالةِ، يتم استعمال المكافئات في أغلب الأحيان وبشكل جيّد. المكافئة تعني منح الاعتبار للموظف بشكل منفرد وكأعضاء في المجموعاتِ لأدائِهم والاعتراف بمساهماتِهم في المهام الموكلةَ لهم.
    انه مبدأ أساسي في الإدارةِ الفعّالةِ بأنّ كُلّ سلوك يكون محكوم بنتائجِه. تلك النتائجِ يُمْكِنُ أَنْ ويَجِبُ أَنْ يَكُونَ رسميا وبشكل غير رسمي إيجابيا او سلبيا.
    المدراء الجيدون لا يَنتظرونَ ان تطلب منظمتَهم ترشيحاتِ للمكافئات قبل الاعتراف بالأداءِ الجيدِ. الإعتراف جزءُ طبيعيُ مستمرُ وتجربةِ يوميةِ. الكثير مِنْ الأعمالِ يمكن أن تُكافئُ الأداءَ الجيدَ، مثل القول “ شكراً لكم ,” وذلك لا يَتطلّبُ سلطة تنظيمية معيّنة.

    مع هذا، فإن إجراءات المكافئات توفر تشكيلة واسعة مِنْ أشكالِ المكافئة. فالمكافئات الأكثرَ رسميةً يُمْكِنُ أَنْ تَأْخذَ اشكالا عدة ، مثل المكافئات المالية، الإجازات، والعديد مِنْ أشكال الإعترافِ بحسن الاداء. إجراءات المكافئات أيضاً تغطي تَشْكِيلة واسعة من المساهمات التي يُمْكِنُ أَنْ تُكافئَ، مثل الإقتراحاتِ او الإنجازاتِ الجماعية.

    الخلاصة

    المدراء الجيدون يَتكلّمونَ ويُزاولونَ إدارة الأداءَ الفعّالَ طوال حياتهم ويُنفّذُون كُلّ عملية رئيسية بشكل حَسن. هم لَيسوا فقط مجموعةَ تحدد الهدف وتخطط العْملُ بشكل دوري، لَكنَّهم ايضا يَقِيسون التقدّمُ نحو تلك الأهدافِ ويَعطون التعليقاتَ لموظفيهم. إنهم يضعون مستويات عالية، لَكنَّهم يهتمون أيضاً بتَطوير المهاراتُ المطلوبة لبلوغها. يَستعملونَ مكافئات رسميةَ وشكليةَ أيضاً للإعتراف بالسلوكِ والنَتائِجِ التي تنجز مهمّاتَها.

    جميع هذه المكوّناتِ الخمسة تَعْملُ سوية لدْعمَ بعضها البعض من أجل الانجاز بشكل طبيعي. من أجل إدارة أداءِ فعّالةِ.

الأربعاء، 14 فبراير، 2007

البداية- إقرأ!!!

الله بالخير!
هذي بداية اول بلوق . عجبكم زين زين!
ماعجبكم... ما في مشكلة نغير الاسلوب في طرح الفكرة . لكن اني أغير الفكرة من غير ما تقنعني هذي صعبة شوي.
أخوكم أبو ليلى

مختصر السيرة الذاتية

  • حاليا أعمل كمدير قسم في أحدى مؤسسات * الصحة العامة. 2002- الوقت الحالي
  • كبير مبرمجين / مدير منتج في شركة دندس للبرمجيات. 1997- 2002
  • مدرب تايكوندو في مدرسة مو كوان 1991-1997.

التعليم

* ماجستير في تقنية المعلومات, جامعة هارفرد- بوستون- ماساتشوسس- الولايات المتحدة (مرشح)

*بكالوريوس إدارة التقنيات بتقدير امتياز مع مرتبة الشرف العليا
(Magna Cum Laude) -جامعة هيرزنج - ماديسون- ويسكونسون- الولايات المتحدة

*دبلوم في تطوير وإدارة قواعد البيانات- مرتبة الشرف
(Honors) - كلية هيرزنج - أوتاوا - أونتاريو – كندا

*تكنولوجيا هندسة الكمبيوتر - تعليم مستمر- كلية ألجونكوين - أوتاوا -إنتاريو - كندا

*مدير مشاريع محترف PMP - الجمعية العالمية لمديري المشاريع PMI
*حزام أخضر في سيجما6 - الجمعية الأمريكية للجودة ASQ .

* ITIL v.3 Foundation

*عضو في الجمعية العالمية لمديري المشاريع PMI
*عضو فرع الخليج العربي لجمعية مديري المشاريع